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祁玉民的下一个5年 带着新兵走新长征

[我来说两句] [字号:  ]
2010年10月08日19:01
来源:《中国商人·汽车人》杂志 作者:卢山

  “十二五”的豪言壮语,新团队的全面登场,祁玉民掌管的华晨下一个5年会是怎样?

  今年9月,华晨汽车董事长、总裁祁玉民携其新班子成员在北京集体亮相。主席台上,两张面孔令人关注。一个是今年年初被任命为华晨金杯总经理的王晖,另一位是来自德国宝马的外籍人士,出任华晨中华总经理的彼得·阿茨勒。

而过去的华晨副总沈毅则出任华晨汽车销售公司总经理,负责“金杯”、“中华”的销售工作。

  自从去年年底,华晨“三朝元老”刘志刚离开,一连串的高层变动,令人们的视线从华晨的产品上,更多地转移到了华晨的人事动荡上。人员的去留,仿如一场没有结尾的连续剧,不停在华晨内部上演。这一次,围绕着华晨的一连串的“绯闻”与传闻,祁玉民有一说一,一一给予回应。

  用人之道

  “过去当大家都稳定的时候,华晨人事在变化,那是特定的历史条件下的一种特定现象。请不要把现在这种正常的人员流动和过去的‘华晨时代’的人事变动联系在一起。”谈及近两年来华晨人事上的变化,祁玉民有些激动。

  确实,自从2006年祁玉民接管华晨以来,摆在他面前的,除了工厂每天只能生产25辆车的严峻生产状况,更多的是由于几任领导的变化,令整个企业表现出的压抑气氛。祁玉民的临危受命,就是为了改变这一切而来。华晨这几年来的人事变革,正如拆除华晨大楼门前的假山一样,是与过去告别的壮士断腕。而这种调整,却成为了祁玉民毁誉参半的关键词。

   “华晨的情况很复杂,一是资金资产复杂;二是人事关系复杂。而我最擅长把复杂问题简单化。”曾经,祁玉民对媒体说出这句话。

  2009年,一场华晨有史以来最大规模的集团结构调整开始。首先是将原本华晨金杯下属的4个主要部门全部独立出来,与华晨金杯并列为五大平行公司,全部归为华晨集团统管。紧接着,随着杨波、刘志刚等“老人”的离去,一批新班子成员接过帅旗出任要职。

  实际上,华晨的人事格局调整,远非局限于几个人之间。除了因上任总经理职位而备受关注的王晖和彼得·阿茨勒之外,华晨已不动声色地在全球招募了来自德国、美国、韩国等地的42名中高级管理层人员,并涵盖了研发、销售、金融等多个华晨系统的核心部门。“华晨已经充分认识到人才的重要性,争来争去是争人才,因为人掌握着技术。现在进来的这些人待遇完全放开了,跟厂里现行的薪水制度完全不一样,是完全市场化,以改革开放的姿态在吸引全球的人才。”

  这一次华晨下大本钱全球揽才,不难看出祁玉民想要为华晨注入新鲜血液的愿望是多么强烈。而这些享受着完全市场化高薪的国际化人才,除了在产品设计与营销方面,更会为华晨在投融资领域发挥作用。

  企业发展一如下棋,如今祁玉民已为华晨未来5年的发展布好了局,他口中“复杂”的华晨,也正逐渐变得简单起来。

  王晖的20年

  “铁打的营盘流水的兵。”对于急需做强,同时也渴望做大的华晨来说,能够打破常规,为企业带来超常发展的年轻才俊,正是祁玉民最需要的。“汽车行业竞争太激烈了,所以必须要有一些有梦想、有激情、有魄力的人来干。要善于打破常规,不能按部就班,我就是本着这个思想进行人事布局和人事调整的。”

  王晖,或许正是祁玉民要找的人。“青年设计者”称号、金客销售状元、中国杰出营销人“金鼎奖——杰出营销总经理奖”、 “中国十大策划专家”称号。 翻开王晖的履历,一连串的获奖头衔,似乎在讲述着这个今年才不过42岁的汽车人,已在汽车产业摸爬滚打20年的光辉生涯。

  1989 年大学毕业的王晖,在沈阳金客设计处参与了第一辆海狮车设计,在450张车身设计图纸中,王晖参与设计的就被采用了100多张。之后王晖进入沈阳金客销售公司,开始长期在销售一线工作,更在当年获得了“金客销售状元”奖。之后在1997 年就任销售公司常务副总经理,主管销售工作。

  在那个正从计划经济向市场经济转轨的时代,汽车产品零售价不对外公布、新产品推出也从不打广告。而在这个时候,王晖已经率先通过广告公布统一零售价,实行定价销售。而正是这种在当时全新的销售模式赢得了消费者的信任,为金杯海狮产品的普及和市场占有率的提高打下了坚实的基础。

  懂设计又懂营销的王晖,在出任华晨金杯总经理之前,是华晨汽车销售中心常务副总经理、沈阳金杯客车销售公司常务副总经理。外表略显严肃,说话言简意赅的王晖,已在客车领域浸淫多年,不止是对产品和市场都有着足够的把握能力,同时更对金杯品牌有着深厚的感情。

  对于华晨客车的发展,王晖所谈不多:“我们已经做好了未来5年的计划,明年则会有一个30%的增长幅度。”目前华晨在客车方面拥有海狮轻客、即将推出的大海狮以及阁瑞斯MPV3个品牌,年销量达10万辆水平。

  而王晖没有说的,还有华晨在客车上的更大的规划。“目前我们正在策划第四个品牌,华晨想把面包车的年销量从10万辆做到20万辆。”祁玉民快人快语,再次向记者透露了这个华晨“十二五”规划中没有提及的“小秘密”。

  中华的外籍老总

  “中国哪个车企敢把100亿的大企业交给一个老外管?”

  正如祁玉民所言,尽管自主品牌纷纷邀请外援加盟,但像中华轿车这样将总经理一职交给一个外国人尚属罕见。而祁玉民之所以甘冒风险,对阿茨勒委以重任,正是看重他在宝马工作了28年的高端造车经验。而阿茨勒的一句“3到5年内将中华品牌打造成中国的宝马”的豪言,更是正中生产 “中国宝马”——骏捷多年,却始终苦于无法上探的中华轿车下怀。

  从2002年第一次作为技术支持来到华晨,到2005年再来中国担任华晨宝马总裁,再到如今成为中华轿车总经理,已经从宝马功成身退的阿茨勒又如何能够带领中华迈向高端?

  “祁总为什么选择了我?因为我要把宝马的管理理念输入到中华公司,把中华轿车的质量以宝马的标准为努力的方向,我的宗旨不是把华晨中华做大,而是把华晨中华做强。”

  “不求最大,但求最强”。阿茨勒给中华轿车开出了这张药方。“所有世界知名的汽车品牌,比如说奥迪宝马,所有的知名品牌都是由先做强再做大这样的流程。”基于这样的发展理念,提高品质成为了目前中华轿车的关键任务。

  阿茨勒为中华轿车带来的宝马管理理念,EFQM便是其中一项。这是一种先进的欧洲卓越绩效管理模型,可以从研发、生产到销售全流程管理,以确保所有的产品是经过优秀管理模式验证出来的。全新内外饰造型为主要卖点的新骏捷就是在这样的理念之下诞生的,这款能够体现中华轿车地位的产品,除了主攻国内市场之外,同时也为未来国际化出口市场做着准备。

  从新骏捷的诞生不难看出,有了阿茨勒的加盟,中华轿车正在以合资企业的标准努力着,高品质的车型,将是未来中华轿车能够在市场上打响翻身仗的最核心的竞争力。而祁玉民在长城脚下宣布的华晨将来最高档的一款车——“新中华”,将是对华晨新战略成功与否的最好验证。

  下一个5年

  2010年,华晨将实现整车产销50万辆,同比增长43.7%。发动机销售50万台,整车出口5万辆;实现收入600亿元。以华晨模式为基础,祁玉民试图从今年开始为华晨“十二五”建立一个集“产品平台”、“融资平台”和“品牌平台”三大平台互为一体的综合发展平台,并实现企业规模、运行质量及管理水平的3方面提升。

  今年7月,伴随着新中华骏捷的下线,祁玉民意气风发地抛出了年销售150万辆、发动机年销售150万台、年销售收入破1600亿的“十二五”规划宏伟蓝图。要实现这一切,技术、市场、营销缺一不可。而这一切,全都掌握在祁玉民和他的新团队手中。

  华晨在经过“十一五”的改革、调整和发展之后,已经由“生存型企业”转换成 “发展型的企业”,祁玉民对此不无自豪:“5年前我们研究的是吃饭的问题,今天研究的是发展的问题,我们站在了一个新的平台上。”在这个平台上,有了新鲜血液的输入,有了国际化团队的加盟,“十二五”的华晨有理由会比“十一五”做得更好。

  “大家也不要把一个人看得不得了,即使哪天我从华晨走了你们也不要报道。因为人就是一个人,华晨3.5万人,是靠集体的智慧、集体的力量在经营这个企业,每个企业都是靠集体的力量和集体的智慧。”

  够爽快!4年过去,祁玉民还是那个雪夜“悲壮”赴任、一夜推平仰融假山、敢想敢说敢干的真汉子。

  (未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)

  

(责任编辑:田禹)

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