李海燕:长久集团已经走出民企“纯商化”

　　民营企业性质的长久集团已经脱离了纯粹的“商人”阶段。强人管理与强团队管理之间的良好平衡、制度化推进使长久集团的现代企业之路愈加成熟。

　　在男人主导的汽车行业中，33岁做到一家集汽车物流与营销为一体的企业副总裁位置，李海燕的成功，同她的漂亮一样引人注目。

　　身材高挑，皮肤白皙，性格爽直，这个自称为不折不扣的东北人，浑身散发着岁月与经历洗练后的智慧与自信。现代、简约的会议室中，她侃侃而谈，语速快得似乎不假思索，但绝对是观点鲜明，条理清晰。

　　今年6月底，在2009年度中国汽车经销商50强的排名中，李海燕所在的长久汽车位居第18位。这让一直在汽车流通行业中沉默前行的长久汽车第一次出现在公众面前。

　　在她所供职11年之久的长久集团中，长久汽车远远不如长久物流有名。尽管已是国内最大的汽车物流民营企业，但在汽车流通领域，长久还属于后起之秀。

　　很早就涉足汽车营销业务，但真正进行规模化运营，长久不过3年时间。无论规模还是利润，距离庞大、广汇这些流通巨头有相当大的差距，但这不代表不具备强者的潜力。

　　据李海燕透露，进入中国汽车流通业前10强，不过是长久汽车较为保守的规划。从集团长远发展来看，长久目标是做中国汽车行业最优秀的综合服务商。“是最优秀，不是最大。” 她向《汽车人》强调，而所谓“最优秀”，就是要在规模、收入、利润、品牌力等各方面被充分认可。

　　一个民企何来如此魄力？在人们眼中，民企总是被打上战略模糊与野蛮成长的烙印，而浮躁浅薄、急功近利诸如此类的词汇，也与民营企业家难脱干系。在残酷的市场竞争中，的确有很多民营企业满足于小富既安，在市场的大浪淘沙中灰飞烟灭。

　　于长久而言，成为民企成功建立现代企业制度的标本，是它更为宏大的愿景。而褪去纯粹的商人气息，向现代企业转型，已成为民企做强的不二选择，但目前也仅处于尝试阶段。

　　在李海燕看来，长久已经脱离了纯粹的“商人”色彩，甚至在某些管理方式上已接近一些外资企业。

　　长久谋“长久”

　　大型汽贸集团的迅速崛起，正在改变着中国汽车市场的整体格局。如某大型汽车经销商集团总裁所言：“现在不仅仅是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼。”

　　大幕已经开启，好戏还在后面。

　　在这新一轮的扩张中，集团化扩张已经成为经销商做大做强的不二途径。招兵买马，攻城略地，开新店，并老店，成为很多经销商在2010年的主要工作之一，一些游资更是纷纷跨行业涌入到了汽车流通领域。

　　相比同行引进战略合作伙伴和战略资本的方式，长久汽车的扩张之路相对谨慎。

　　“按照我们的进程规划，发展速度不会快，求的是稳和强，所以不需要那么快地引进投资人。”李海燕向《汽车人》解释，很多战略投资者，在投入资金后希望很快得到回报，而长久集团要做百年企业，赚钱置于发展之后，就不希望企业有两个利益与发展观相悖的股东。这样，即使长久汽车未来时会引入战略性投资，也会找一个与企业志同道合的伙伴。

　　此外，长久集团旗下诸多独立经营的业务板块，这与很多很多业务单纯的汽贸集团发展规划不同，需要从集团的层面来规划各个体系，未来是否上市，或者哪个板块上市，需要充分考虑未来市场的发展。

　　从汽车流通行业现状来看，借助资本介入无疑将助推企业快速发展，在流通行业引起巨大的波澜。一个很直接的变化就是经销商集团在业内的座次排名的变更，李海燕认为，今天的50强到5年之后能存活一半就已经很高了，2015年的前50强，才是中国真正的经销商50强集团。

　　长久汽车希望自己能排在更靠前的位置。2015年拥有4S店数量达到200家是长久汽车一个发展目标，从目前具有62家（含授权）的4S店数量来看，长久汽车每年增加的4S店数量在30家左右。这样的扩张速度远低于很多业内同行。

　　这样做一个很重要标准是，企业定位是资本运营还是做实业？是短期利润还是打造百年企业？“就企业发展而言，速度是重要的，但是安全更重要！没有安全的速度，看似快，一旦出了问题就会损失惨重。”李海燕对《汽车人》坦言，扩张过快，配套设施、管理未必能够跟得上；而在自身资金较弱的前提下，引进资本就会牺牲太多，风险比较高，这也是长久谨慎扩张的原因。

　　 “当所有的企业都倒下了，长久还是站着的企业”，这是长久汽车内部口号。尽管从品牌塑造和发展来讲，长久的速度可能要慢于目前一些比较大的汽贸集团，但是长久有信心在大潮退后穿着衣服游泳。

　　这个信心首先源自长久作为民营企业的公司体制，在90%的企业失败由于股东纷争状况下，长久只有一个股东，这意味着机制更为灵活，决策速度更快捷。其次，长久旗下有汽车物流、汽车金融等多个业务板块，彼此间能够相互支持，与其他汽贸集团相比，多了几条腿走路；再次，从2003年就开始进行跨区域跨品牌运作的长久汽车，具备跨跨区域、跨品牌管理的经验。

　　以区域为主的品牌整合，是长久汽车所定位的扩张模式。即在某一地区内合理布局不同品牌4S店，涉及高、中、低档品牌，成功占据市场后，再复制到另一个地区。以长久汽车重点区域市场广西为例，长久无论是市场占有率还是品牌认可度都已经做得足够成功，而在相当长时期内，广西、广东仍是长久重点布局的市场。

　　“我们希望建立一套可以复制的4S店管理体系，不是4S店的数量要有多大，而是要跟资金实力、人员配备等实际情况相结合，制定一个可实施的目标，比如一定的投资回报率、服务的吸收率、客户的满意度等。”李海燕表示，长久汽车希望自己将这种管理体系复制第二家、第三家乃至上百家。

　　经销商在集团化扩张中，是做大还是做强，是求质还是保量？这是李海燕反复思考的问题。“即使你有了人，有了资金，你管理水平真跟得上吗？一下子收购16家店，你如何来管理，你没有管理手段，只能是放羊。”她笑言。