经销商集团化：人才资金服务是三核心

   最近几年，全国500强企业中经常可以看到经销商集团的身影，如庞大、修理公司。我们看到了经销商集团化越来越成为一种发展趋势，此次年会上我们有幸邀请到了国内集团化发展的几位领军人物，如庞大集团董事长庞庆华，中国实力经销商集团嘉华汽车集团总裁张跃人，中国汽车流通协会秘书长沈进军，北京运通集团副总经理张建华以及正迈出集团化第一步的金泰汽贸总经理李文。

　　沙龙中，多位老总都讲到了经销商集团化发展的优势，如业务互补、风险降低、管理创新等，但是人才、资金等核心因素仍然是经销商集团化发展中的要穴，特别是通过服务打造自身的品牌更是经销商集团共同面临的课题。

　　●优势●

　　●庞庆华：进口车、商用车、乘用车三大业务互补发展

　　庞大集团多年来一直致力于打造汽车经销集团化，我也多次呼吁，汽车经销商必须要走集团化的道路。集团化到底有哪些好处？从今年的情况看，我们去年的销售能够达到33万辆，销售额能够达到350亿，利润有望达到10亿，目前公司厂家授权的已经建成的4S店有240家，经营网点达到600家。公司包括三大类型的品牌，第一个是进口车品牌，以斯巴鲁为代表；还有一类品牌是商用车品牌，包括欧曼、解放、东风、陕汽、重汽；第三类就是乘用车品牌，包括奔驰、五菱等等。这三类品牌都表现非常出色，我称之为三条主线：进口车利润最大，商用车销售额最大，乘用车的量最大,这三条线支撑了整个集团的发展。

　　集团化有巨大的好处，第一个是经营管理上的好处，现在庞大有采购部门，这是最基本的职能部门，还有审计、法律和监察，除这个之外还有企划和市场网络部，还有文化传媒管理部、物流配件的部门，集团化使管理更加完善，工作更有效率；第二是不同业务相互弥补。2004年车市低迷庞大仍然保持高速增长，原因在于商用车表现非常出色，弥补了乘用车销售的不足，我们把有限的精力和有限的财力往最好的业务倾斜。在2004年庞大做得最多的一项工作就是给乘用车瘦身，所以说我们的互补性是很好的；第三从资金上看，我们参照工商银行的系统建立了“内行”，运用了火车原理，在还款和利息方面，受益匪浅。

　　●张跃人：多店面多产品提高竞争力

　　嘉华控股是一个4S店的投资集团，主要是在北京和海南两个区域做汽车销售，目前营业规模大约在50亿，是一个中型的企业。集团化是市场自然产生的结果，目前汽车销量剧增，伴随带来的是网络的布局的增加，代理的不同品牌能够提高竞争力。在公司能够顾及到的区域尽量把产品线做得丰富一点，把营业规模再进一步做大，让企业有持续长久的发展。

　　●张建华：集团管理的抗风险能力强

　　运通集团在北京和哈尔滨一共有14家店，年销售额也基本在50多个亿。从财力、人力、物力到管理的规范性上看，集团管理的抗风险能力和资源整合能力都有自身特有的优势。我觉得单一的4S店的经营管理模式现在已经基本定型，不管是自主品牌还是合资品牌。集团化的管理恰恰能够弥补单一4S店管理的劣势。集团内有很多部门，单一4S店建立这些部门成本就比较高。集团的优势在于能够集约最好的人才，建立品牌店最好的管理模式。

　　作为集团，中国现在有四大类型，包括投资管理型、业务管控型、流程管控型和投资主体型。目前中国的汽车经销商集团还没有形成一个成功的、得到广泛认可的经营模式，所以管理模式基本上在创新，没有什么固定的模式。集团能够整合资源，能够把资源和人才得到最大的应用，还代表股东让效益最大化。

　　●沈进军：集团化能提供更好的服务

　　中国汽车流通协会是以汽车经销商为主体的行业组织，集团化是汽车市场规模不断扩容的趋势。在几年以前，市场规模不够大的时候，主机厂不愿意看到经销商形成集团，认为大了以后会形成对抗，现在主机厂寻找合作伙伴的时候会主动去找大的经销商集团，因为他们知道这些集团有多年的经营经验，这些集团能够做到今天，不是说车卖得好，而是提供的服务好，这是最重要的。在上世纪的八九十年代，当时的经销商认为拿到车就能赚钱，进入新世纪以来，大家都认识到，应该要提供服务，要把车的售后服务做好，现在要把开车人的服务做好。如上个月中冀斯巴鲁一次性提供了500辆代步车，这是一个惊人的举措，只有一个大的集团才有实力这样做。

　　●风险防范●

　　●李文:集团化发展就怕风险

　　北京金泰集团汽车贸易公司隶属于北京京煤集团，京煤集团是北京市国资委下属的大型企业，公司原隶属于北京市煤炭总公司下属的煤炭研究所，2000年由于转产，用1000万的专用资金建了一个4S店，其间也面临一个开业就倒闭的困境，后来经过7年的发展，在丰台区角门的一个小胡同里做东风雪铁龙品牌到了今天，今年公司成功地收购了龙运4S店的资产，提振了京煤集团投资汽车贸易的信心。

　　去年刚向集团化迈出了第一步，京煤集团是一个国企，主营业务是煤炭和房地产，这几年由于煤炭的价格和房地产的收益比较好，集团对于汽车的支持是无私的，融资资金非常丰富，支持我们投资兼并，现在公司正在申请4-5个品牌的授权，力争在3-5年内做到十几个品牌二十个店的规模。另外我们还有地产公司，我们的想法是汽车跟着地产走，目前我们的地产在北京、天津、营口、三亚、呼和浩特、太原都有布点。另外，公司还将充分运用京煤集团土地优势，计划建立一个仓储物流园区和汽车产业园区。

　　●庞庆华：

　　集团化听起来很好做起来很难

　　去年是个好日子，今年还是个好日子，我和厂家在一起沟通，今年应该会保持20%的增长，厂家和商家的关系会更加和谐，因为厂家没有更多的产能提供车源，产销能够达到平衡。商家和消费者的关系也会更融洽。

　　去年我们创造了五大突破，第一个是欧曼汽车第一次一年实现11500辆的销量，第二个是奇瑞汽车轿车销量突破2.5万辆，第三个是克莱斯勒买断品牌一次盈利5000万，第四个是五菱汽车销售实现了9.5万辆的销量，净利1.7亿，第五个斯巴鲁销售2.5万台，净利达5亿。

　　集团公司由于面比较宽，可能在有些方面是理想的孵化器。我现在觉得最重要的是要有自己的学校，培养后备人才，这是集团化管理的最严重问题。第二个是资金问题，汽车经销商就指着维修挣钱，以前一个授权只允许一家店经营，而现在授权店很多竞争激烈。资金积累不够，扩张会面临很大的风险，扩张太快就需要借贷，银行把资金抽走资金链就断了，这样就需要向员工集资，但集资的风险很大、利息极高，形成了恶性循环。去年，国开行给了庞大8个亿的项目贷款授信。用项目融资，就不会遭遇银行抽款带来的资金链断裂。

　　●张跃人：集团化最终是对客户好

　　一方面集团化对客户好，作为一个集团，能够给不同的消费人群提供不同品牌不同层次的产品和服务，集团的社会资源可以得到进一步的整合，客户就能得到好的服务，管理和服务标准都能够提升，同时客户还能多一份投诉的渠道。嘉华集团提出了全功能店的概念，必须要具备所有的服务功能，在功能齐全的情况下，为客户提供全方位的服务，不断地提升标准，逐步在区域内建立口碑。另一方面，集团化能够提升从业人员素质，提供更广阔的职业发展平台，国家产业政策和汽车产业振兴规划提出了现代汽车服务业，现代汽车服务业首先要有人才储备，集团化的企业能够更大力度提升人才素质，公司做了一个种子计划，员工有一定条件的由集团投入资源进行培养。

　　●沈进军：

　　资金链是非常要注意的风险

　　资金链是非常要注意的风险，本行业内出现了资金链断裂的现象。在汽车经销商这行，管理非常重要，汽车销售是资金密集型和劳动密集型的产业，决定了行业的利润率不是很高，利润率不能过2%，同时人员很多，需要在经营中拉长服务链，在服务中间提高增值，经销商最终要善待消费者，提高服务质量。集团可以实行双品牌战略，不仅是销售的汽车品牌，还有经销商集团的品牌，消费者不仅仅买产品，还会买经销商提供的增值服务，这将是经销商集团下一步应该注意发展的。国家汽车下乡政策是在惠农，农民买车会支持汽车工业，开拓农村市场是未来发展的一个方向。