郭春城：为品牌战略更名为深圳东风南方

　　【编者按】：前不久，深圳风神汽贸正式更名为深圳东风南方，旗下的7家东风日产专营店，这不是一家普通的经销商，因为它和厂家有着独特的关系。

    主持人：郭总，您好，首先请您给大家介绍一下东风南方和深圳东风南方汽车的概况？

    郭春城：全称应该叫深圳东风南方实业集团。深圳东风南方是它的下属公司，原来叫深圳市风神汽贸公司，这是简称。现在我们更名为深圳东风南方汽车销售服务有限公司。在深圳有七家专营店，都是卖东风日产的品牌。

    东风南方实业集团在深圳、东莞、广州、海南、北京、四川、杭州，还有绵阳、贵州，都有4S店。我们的身份是比较特殊的，我们是属于国营单位，我们的上司单位是东风日产乘用车，它的上属单位是东风日产有限公司，再上属单位是东风汽车有限公司。我们是属于东风汽车公司下属一个分支，这个分支目前在深圳只做汽车经销，东风汽车公司是属于汽车制造这个身份，但是我们这个分支下则是汽车经销商身份。

    我是从厂家下来的，厂里负责汽车的制造，我们负责汽车销售。我们实际上是关联的，只是做的是两个不同的研发。

　　主持人：那就是专做东风日产销售？

　　郭春城：因为东风日产没有销售公司。一汽有叫销售公司的，东风日产这边叫市场营销总部，实际上名号不一样，做的事是一样的，我们是做他的末端的。股权来讲还是实名。所以，这就比较特殊了。如果是纯粹的经销商身份，我跟他是相当于上下客户之间的关系，但是我们从内部来讲，管理上很多又受他的管理，所以这个做起来很难受。

    打个比方，我是他的经销商，我只替他卖多少车，维修、他的品牌怎么样，我可以不去考虑，更多地考虑我自己能赚多少钱。我们不行，不仅仅如此，我们作为经销商要考虑投资回报，而作为他的直属单位，退一步讲，虽然任务完成好坏不会怎么样，他下达的任务完成不了，在管理上还接受他的考核。所以对于我们这样的经销商做起来很辛苦。所以，倒过来讲，风险和机遇是共存的。你的成长是不一样的。其他的经销商，他们干起来比我们轻松一些，因为他主要考虑我的盈利是多少。管理的状态差不多就行了。但是我们就不一样了，你不仅仅是从股东方面来讲，投资回报要满足，因为每年他给我们下达不同的任务。

　　我们比较特殊还有一个方面在哪呢？我们是他们的管理创新示范点，他们可以拿我们做一些模式创新和示范。就是说，我们是试验田，做一些管理上的或者营销上的变化，他都可以来直接跟我们对接。这个战略很有意思，其他家都没有这样的战略。我们一直是属于在东风日产的销售团队前列，绝大部分都是排名在前的。什么概念？我们占了他7%左右的4S店数量。全国的专营店，我们占了3%—7%，但我们的市场销售份额超过了他10%。我们的店面数量比较少，但是我们的业绩比别的家好。

　　主持人：只是你们这7家店？

　　郭春城：现在我们为了整合这个品牌的资源，原来各个地方的叫法不一样，广州、北京的叫法不一样，现在全部都统一了。所以以后你见到东风南方，我们都是一家的，北京，东风南方三合，东风南方绵阳，以后再见到东风南方，我们就是一个大的品牌。

　　主持人：所以前阵子总是看到各地经销商更名为东风南方的新闻。

　　郭春城：对，改完以后，规模起来了，品牌战略也出来了，也真正把这个身份向更多的消费者也好、媒体也好，更好地传递出去。

     主持人：其实相当于经销商来说，你们也有厂家这个坚强的后盾？

　　郭春城：这个后盾很多人理解可以走后门，可以在资源上有很多的便利。其实正好相反，作为厂家来讲，因为我们只占到市场份额的10%，而他要考虑更多的是大多数的利益，在利益问题上我们是一分钱赚不到。有时候还相反，在北京我们有两家4S店，但是北京有十几家东风日产4S店，我们的这一两家要承担的责任和义务要远大于其他的。因为你是他的直属专营店，你要做的就是承担他的责任和义务，如果有什么问题你先来担着。

    现在车子很好卖，我们去厂里拿资源，其实都一样，你拿十台我也拿十台。在资金上也是这样的，因为东风日产有给经销商的支持保证，我们资金能有保障，没有问题。但是去厂里贷款跟到银行贷款相比，不会低于银行的利息。厂里直营是什么概念呢？这个钱虽然是我们自己的，但是你要竖立经营理念，要承担提车的成本。我们到厂里提车，少一分钱，同样不给车。所以讲起来我们是自家人，但是你占不到自家人的便宜。唯一不太一样的，就是厂里领导多认识一点。做事的时候，我们是一家人，利益的时候，我们就是平等的。