伤花自救
华晨祁玉民如何以自己的意志和智慧拯救一家日趋边缘化的汽车公司？他有什么大功？又可能犯了何错
华服天地是沈阳市中心的一幢高档休闲购物大厦，沈阳人喜欢说这里面的东西“老贵了”。就在这幢大楼的大厅里陈列了一辆银白色的比亚迪F3。
沈阳人似乎不认为这是对中华汽车的挑衅，就连祁玉民本人在采访时也甚至当众表示对华晨市场部门的不满：“上午（2009年11月18日上午的会议）都是在研究明年的事。他们给我个材料，材料挺细，但核心东西没有。我说明年到底汽车能增长多少，没有人回答。”
在很多人的印象中，华晨汽车已经沦落为中国汽车市场中的一个边缘企业，中华轿车输给比亚迪或许并不是件什么特别丢人的事情。
2009年初，面对全球金融危机，中国政府颁布汽车产业振兴调整规划除鼓励消费者购车之外，还鼓励国内“四大”（上汽、一汽、东风、长安）进行全国范围内的兼并重组，“四小”（广汽、北汽、奇瑞、中国重汽）进行区域内的兼并重组。
政策一经公布，华晨汽车集团（简称华晨）迅速成为舆论的焦点，先前早就传得沸沸扬扬的有关华晨被一汽、广汽收购的小道消息似乎有了佐证。
2009年春节前，华晨汽车集团董事长祁玉民在沈阳正式否认了华晨和广汽重组的可能，坚称“华晨汽车要坚持自主发展的道路，不会与其他企业合并和重组。华晨汽车不会参与其中，会自主发展。”
就此，《汽车商业评论》在2009年3月出版的《2008/2009中国汽车蓝皮书》中提到，倘若辽宁省政府的支持力度足够，那么接下来祁玉民需要担心的则是如何理顺内部的管理机制问题，他需要进一步引进人才，在研发、销售上下大力气改革，从而将华晨汽车带到一个更为广阔的道路上。
祁玉民竟然在很大程度上做到了这一点，这跟华晨汽车销售公司总经理沈毅透露的数字无关。2009年，华晨汽车集团实现全年销售整车34.8万辆，同比增长22.1%，实现销售收入476亿元，已超额完成年初制定的“保增长、促发展”、整车销售33万辆的发展目标。
实际上，华晨汽车的销售业绩没有跑赢大市，但一年来，祁玉民为企业未来积累的能量和谋求事业发展所进行的努力却已经令人印象深刻。现在，他说，华晨汽车“不求最大、但求最强”。
耐力
直到2009年11月12日在北京人民大会堂举行签约仪式，你都不可想象，被中国汽车媒体关注了3年之久的华晨宝马汽车公司二期工程终于有了着落。这一刻，最开心的或许要数祁玉民了，他知道，这一切究竟意味着什么？
2007年，华晨宝马在华销量突破3万辆，同比增长36%，已经达到2003年成立时的设计产能。按照一般的商业逻辑，这时第二工厂的建设应该已经启动。早在2006年，随着宝马在中国销量的迅速增长，有关华晨宝马增资扩产的消息便已传得沸沸扬扬。
但不可思议的是，第二工厂的建设却始终“只闻楼梯响，不见人下来”。几乎所有的媒体都在臆断，臆断分为两个方向：一是华晨与宝马有关合资公司话语权的争夺影响了这一进程；二是宝马还在中国摸着石头过河，对于前路过于小心谨慎。
《汽车商业评论》判断最真实的原因只有一个：华晨囊中羞涩，如果倾其所有顾合资公司，那么自主品牌方面将成无米之炊。对此，祁玉民当然不肯当众承认，他从来都是说，钱不是问题，只要有好项目。
根据最新签署的协议，华晨宝马二期工程总投资50亿元人民币，这意味着华晨方面需要投入25亿元。即使先期投资20亿元建一个年产能10万辆的工厂，华晨也需要拿出10亿元资金。祁玉民能到哪里去筹措这些钱？
按理，华晨宝马的二期工程是一个绝好的项目，银行即使不趋之若鹜，合资公司的中方股东华晨中国汽车控股有限公司（股票代码HK1114，简称华晨中国）也能够通过证券市场解决这些资金。
可怕之处在于，华晨中国因受旗下中华轿车业务的拖累，已是亏损连连。根据财报，华晨中国2008年亏损人民币7.29亿元；2009年上半年亏损9.34亿元，亏损额进一步扩大；近5个财年更有4年亏损。即使不顾其他业务死活，就用华晨宝马自有盈利投入二期工程的建设，所能汇聚的资金也远不足以支撑这个新项目。
华晨中国董事长吴小安在华晨宝马二期工程签约后不久对记者的表示也变相证明了这个观点。他说：“华晨不需要政府支持，资金来源主要靠合资企业的盈利，当然通过其它渠道也有一些，但数量无可奉告，这是一个企业行为。同时，第二工厂的项目也不是一天建成，我们的收入能够保证建设资金。”
《汽车商业评论》认为，吴小安所言是此地无银三百两，辽宁省政府最终的支持对于华晨宝马第二工厂，更准确地说是对于华晨中国的母公司华晨汽车集团，功不可没。祁玉民的苦苦等待终于没有白费，但这实在是一招险棋。
如果因为没钱而让第二工厂项目一直搁置，祁玉民显然知道其中隐藏着的鸡飞蛋打的巨大风险。
2008年10月，一汽大众新建了奥迪总装厂，使得奥迪的产能从10万辆扩大至20万辆。因为新工厂建设的拖延，华晨宝马只能靠优化生产线和原厂区扩建才最终能够实现7.5万辆的年产量。这对于雄心勃勃的宝马来说是远远不够的。
于是，有关宝马与上汽谋求生产宝马7系列的传闻出现了。尽管祁玉民可以相信宝马寻找新伙伴的计划不可能得逞，但是华晨宝马发展的产能准备落后现实的需求也是他根本不愿意看到的现象——毕竟华晨宝马可谓其旗下最优质的资产。
祁玉民一边给媒体说“要建新工厂，就一定要有新产品。如果是生产老产品，扩容就行了”，一边则努力想出路，政府支持是其能够想到的最好方法。
2008年5月14日，祁玉民对来访的《汽车商业评论》记者说，“省里没有钱支援，给地就行了”，“如果说要我们自己玩，不支持，那也要给指条路，咱们是自主发展呢还是合并？”
知道了这一点，人们应该不难理解华晨宝马二工厂建设为何迟迟不能确定“选址何处”问题的来源了。与老厂位于东部的大东区不同，新工厂最终落户位于城市西南的沈阳经济技术开发区，《汽车商业评论》的判断是，地方政府是将此地块无偿或者以极小的代价出让给了一直得不到地方政府有力支持的华晨汽车集团。
谓予不信，你可以注意到，辽宁省省长陈政高出席了新工厂签约仪式，他满含深情地表示，将竭尽所能地满足华晨宝马的各项需求，包括用地需求。
祁玉民则在签约仪式上指出，未来华晨宝马二期扩建项目建成投产后，将形成国内高档合资品牌最大的产能规模；成为国内第一个合资品牌的出口基地；同时，德国宝马的国际顶级发动机生产线也将在中国落户。
对于祁玉民而言，这几乎可谓2009年的完美收尾，此时，他所领导的华晨已经有了不小的闪展腾挪的空间。
初试财技
2007年7月，正在通过“下猛药”为中华轿车大打低价策略的祁玉民将在纽约证券交易所挂牌的美国存托股票华晨汽车（NYSE：CBA）从纽交所退市。
当年运作华晨在资本市场长袖善舞的仰融对此扼腕叹息，他发出了自己的忠告：“不要追求数量，要保证质量，保证每单台的边际利润率，有了利润，资本市场才对你认可，你可以融资，你追求三十万辆、五十万辆，但每一辆都是亏损，资本市场就把你抛弃了。”
祁玉民则认为对于一支没有什么融资能力的股票来说，硬撑着只能是徒耗管理费用。但是尽管他2007年制定了销售翻一番、扭亏为盈、成功融资的三个目标，并表示“从资本市场募集资金将是华晨今后主要的融资渠道，年内(2007年)肯定会有动作”，不过事实上直到2008年华晨才有了第一笔资金注入。
自2006年初上任以来，祁玉民一直未能显露出其在资本市场的才能。《汽车商业评论》将之归结为这位企业领袖的职业背景和本分性格。现年49岁的祁玉民长期在企业工作，干的是实业，而性格中耿直的一面则让他对于颇有些空手套白狼的资本市场心感忌惮。
更为重要的是，成为华晨掌门人后，祁玉民不可能设想让一个行将崩溃的企业到股市中圈钱，就像面对一个即将饿死之病人，第一步要做的不是想着给其做一顿美餐或请一个高明的医生，而是需要马上端上一碗稀饭。
经过一系列卓有成效的内外改革后，2007年，祁玉民主导下的中华品牌汽车实现销售106724台，这一良好的销售数字，曾帮助华晨中国一度扭亏为盈。然而，2008年，不期而遇的金融危机，中华汽车销售同比下降14%，共销售91356台，其中尊驰同比减少48.3%，骏捷同比减少28.5%。
祁玉民深感寒冷，他多次对包括《汽车商业评论》在内的记者表达自主品牌的危机，并对本刊2008年5月号封面故事《丧钟为谁而鸣》所描述的自主品牌未来感同身受。这时，关于华晨要被一汽或者广汽整合的消息开始传了出来。
此时，只有祁玉民心里知道他希望未来的华晨将走向何方。除了总投资50亿元的华晨宝马二期工程等待资金外，2007年6月，他为华晨在南方布局，2009年1月，他又开工奠基总投资30亿元的中华品牌A级车工厂项目。至于金杯海狮新产品研发项目需要钱、中华品牌轿车研发需要钱，则是题中应有之意。
如我们所看到的那样，缺乏资金的华晨不仅没有任何收缩战线，反而处于“多点开花”布局的关键时期。汽车所属的是一个资本密集型和技术密集型产业，归根结底是个资本密集型产业。钱，成为华晨走向未来绕不过去的问题。向政府寻求支持或者说要一块地是一个方面，但是仅此还远远不够。
2008年3月10日，华晨中国宣布准备向美国私人投资公司火箭资本、以及在美国从事汽车代理等汽车后市场业务的RedMcCombs组成的财团，发行占扩大后股本10%至15%的新股，涉及的总代价约1亿美元。
但是，诚如祁玉民后来承认的那样，“通过火箭基金、五粮液、包括重庆鑫源等项目合作，加上政府支持，华晨汽车确实融到了一些资金，但这些确确实实不足以让华晨汽车进一步发展壮大，必须到资本市场去筹措。”
此时，2009年年初，受金融危机冲击，各汽车股纷纷下跌，华晨2008年的业绩与存在被兼并收购的状况，更让它的三支股票同时跌倒了谷底。
不知道是否受高人指点，一旦认识到资本市场的重要性，祁玉民展现出的财技之高超也是惊人的。
2009年年初，祁玉民在全球金融危机仍在恶化、资本市场风雨飘摇的形势下，极其秘密地设计并启动了一项庞大的资本运作计划。5月份，在华晨中国股价滑落至每股0.43元时，华晨投入5亿元人民币买进13.14亿股。
随后，按照华晨公关部的说法，“9月份，集团从战略发展的高度研究、调整业务结构，做出了从上市子公司华晨中国手中收购中华业务的决策。”
一个多月后的2009年10月30日，华晨中国向其母公司华晨出售旗下沈阳华晨金杯汽车的中华轿车业务，其中包括中华业务的所有人员、设备和债务等，涉及资产达5.5亿元人民币。
剥离中华轿车业务受到市场高度赞扬，因为上市公司中保留了具备不错盈利能力的金杯轻卡和华晨宝马业务。德意志银行的报告预计，华晨中国在2010至2011年度收入因此次交易缩减46%，不过净利润却反而提升40%。
华晨中国股价随之上涨，单日最大涨幅超过20％，上海主板上市的金杯汽车也一度涨停。
2009年12月初，华晨配售所持有的华晨中国股票，按每股2.25元配售5亿股，套现约11.25亿港元。当然,如果当初CBA不从纽交所退市，2009年中国汽车市场的逆势增长或许将为祁玉民提供更多的资本。
抓重点
祁玉民在资本市场的成功运作，既显示其财技更捋顺了华晨的汽车业务结构，在将中华轿车业务调整出华晨中国之后，原先混在一起的各业务板块清晰地单列出来，并理性地调整了发展重点，以便企业能有足够的条件在某个细分市场建立真正的竞争优势。
华晨下属的沈阳华晨金杯汽车是国内最大的轻型客车制造企业。1991年，采用丰田先进技术的第一辆金杯海狮下线。1997年，金杯轻型客车产销量首次跃居全国第一，2008年，第80万辆金杯海狮下线。尽管如此，金杯的市场还是一直被对手蚕食，到2009年，它只敢说金杯在轻型客车市场保有量列国内第一位。
2009年11月6日，时任沈阳华晨金杯汽车(600609 SH)有限公司（简称华晨金杯）总经理的刘志刚告诉《汽车商业评论》，最近十几年，集团大量的资金人力物力都是在全力塑造中华品牌，对金杯品牌的重视不够，一直都是用金杯品牌来补贴华晨中华品牌，而将中华品牌和金杯品牌的运营分开之后，将加大对金杯品牌的投资力度，并努力使金杯能真正成为国际品牌。
也许人们认为祁玉民早就该如此行事，但是《汽车商业评论》认为，在所有人的眼光都盯着中华牌轿车生死的时候，在所有人的眼光都以自主品牌好坏来论英雄的时候，作为空降过来的华晨汽车掌门人，祁根本不敢将中华轿车业务从上市公司中剥离。如果他敢早一年剥离，他就会至少被扣上“不思进取”的大帽子。诚如中国长安集团总裁徐留平所言，经济学从来都是政治经济学。只有当2009年华晨汽车的形势坏得不能再坏的时候，祁才敢出此狠招。
此时，金杯汽车亦有足够强大的空间，2008年成功推出自主研发的第六代金杯海狮，是国内首款达到40％侧碰标准的轻客产品，2009年5月第三代阁瑞斯上市，将金杯产品的商务品质再度提升。金杯品牌在海外市场发展方面也已取得进展，在东南亚、埃及等地已兴建大批海外工厂，而且祁玉民已经并正在为金杯汽车的业务增添新的内容。
2007年6月，祁玉民启动华晨“南下战略”，与四川省绵阳市政府签订汽车项目建设合作协议，共同在位于四川绵阳市国家级高新技术开发区投资绵阳华瑞汽车搬迁改造项目，一期工程将形成金杯品牌系列越野车、皮卡轻型客车和轻型卡车6万辆，二期将达到15万辆。2008年10月23日，华瑞汽车投产。
祁玉民分析道：“2010年，绵阳基地原来的传统车(皮卡和SUV)会放量，并正在开发新的产品；华晨与重庆、西安合资合作的海星车也卖得非常好，供不应求，且还会在这个品牌上再开发两款车。”
与此同时，金杯汽车还开始涉足卡车的专用车领域。2009年8月，华晨汽车召集媒体澄清祁玉民没有离职打算，并主动向媒体披露华晨要上专用车项目——与辽宁专用车基地开发有限公司合资成立华晨汽车(铁岭)专用车有限公司。2009年11月初，祁玉民在欧洲期间又与奥地利的奔驰品牌授权企业洽谈合作，拟合资生产奔驰专用车。
2010年，华晨汽车力争实现50万辆产销规模，确保45万辆；到2012年，力争整车销售100万辆、发动机100万台，其中，金杯汽车将是华晨战略目标实现的重要的支撑。
祁玉民用“6+1”模式来概括当下整个汽车产业链，“1”就是整车的制造，而“6”包括汽车设计、汽车销售、核心零部件、汽车后市场、汽车金融和汽车物流。当初为了增强公司的盈利能力，华晨将整车、零部件等业务装入一个上市公司，这导致了旗下各公司业务交叉、管理以及股权关系难以理顺。
根据祁玉民的思路，华晨将以金杯汽车为主导发展整车业务，逐渐将零部件产业独立出来，申华控股则主要注重发展汽车产业中的四个环节，包括汽车销售、零部件制造、汽车后市场以及在条件成熟的情况下参与到汽车金融。未来，申华在零部件产业的拓展，要与宝马国产化和扩能的过程同步，将根据华晨宝马扩产的节奏来启动相关项目，同时继续扩大宝马4S店来实现汽车销售的增长。
至此，华晨汽车的三个上市公司——金杯汽车、申华控股和华晨中国——主营业务都非常突出，企业未来轨迹的清晰对于企业发展的重要性不言而喻，而这对于在资本市场融资又具有重要意义。
此时的祁玉民已不再是刚来华晨的祁玉民。祁玉民有了调动资本市场的信心，从而也为华晨中国借金杯汽车整体回归A股创造了条件。
铁腕
2009年华晨呈现出来的一系列改革都离不开一个核心因素的强化，就是祁玉民在华晨汽车集团的地位越来越稳固，辽宁省政府显然在全力支持他的改革，这对于华晨而言是只有仰融时代才有的好事。
众所周知，从2002年仰融离开华晨起，地方政府的干预使华晨汽车领导层频繁更替，集团内部形成了很多小团体，为了小团体的利益，华晨可谓“人心散了”。企业失去了明确的发展方向和对市场动向的准确把握。祁玉民的到来也并不可能一下解决所有问题，只能是实行渐进改革。
2008年之前，祁玉民对生产和销售等部门进行了一系列改革，其中包括对混乱的配套商改革。同时，祁玉民开始一系列人事的调整，2007年，在仰融之前就已经效力华晨的刘志刚走向前台出任华晨金杯总裁。
祁玉民起初对刘志刚一直呈现重用姿态，2008年刘还同时担任华晨金杯销售公司总经理，同时主管研发，有华晨内部人士开玩笑称刘志刚就差兼仓库保管员了。一直战斗在华晨生产、销售的第一线的刘志刚成为华晨系仅次于祁玉民的曝光率第二的人物。
2009年祁玉民扫除了在华晨运筹帷幄的最后障碍。他首先对华晨汽车管理体系大动手术，将华晨金杯汽车股份有限公司原下属的华晨汽车销售有限公司、华晨汽车海外销售公司、华晨汽车研发中心三个主要部门全部独立出来，分别成立华晨汽车销售有限公司、华晨汽车国际销售有限公司、华晨汽车研究院，与华晨金杯并列为四大平行公司，全部由华晨集团统管，即祁玉民直接管理。
祁玉民认为，问题已经开始暴露，再不调整，2009年状况堪忧。这年的四五两个月份，华晨旗下申华控股(600653.SH)董事长王世平因“个人原因离职”、金杯汽车公司董事长何国华因“身体原因辞职”，之后，祁玉民连续接过了两个上市公司董事长之职。
这对于祁玉民非常不易。不用多说，看看金杯汽车披露的高管资料显示，何国华曾任沈阳市机床一厂工程师、沈阳市计经委、经贸委副处长、处长和沈阳市汽车产业发展办公室副主任以及沈阳市汽车工业资产经营有限公司董事长兼总经理、沈阳华晨金杯汽车有限公司副董事长和金杯汽车股份有限公司董事长、总裁等职。
2009年12月中旬，被祁玉民推到前台还不满49岁的刘志刚还是被祁玉民裁撤。这让外界感觉诧异。2008年，刘志刚在接受《汽车商业评论》专访时表示：“具体在经营管理上，我觉得我跟祁是非常好的搭配，很多国家主管的部门觉得我们俩可能是一个最佳搭档，祁总在政府里也待过，对宏观的各个方面的把握甚至是大的市场，他至少有很多独到的优势。”
《汽车商业评论》认为，重用刘志刚，反映的一个严峻现实是祁玉民领导的华晨当初是无人可依，而刘则相对是最为可靠的一个，但相信最终祁玉民还是不满于他的业务能力。
刘当初对本刊记者这样表示：“好多人换只有我没换（离职），我一直是这样，甚至好多人都跟我交流，说我很简单，就是这样。当然很重要的，对一个人来讲，他的管理能力，业务能力，只有得到社会和同事的认可，这样的话大家才能够接受你，所以对于我来说，在不同的历史阶段，不同的业务单元，怎么样能够实现突破，能够不断地超越对手，这确实是一个很大的挑战，就像很多人讲的，最大的敌人是你自己。”
但愿，刘志刚的离开是因为他没有战胜他最大的敌人——自己，而不是祁玉民。相信祁当时对刘的提拔之心是真，如今劝其离开之心也是真。接替刘的是原华晨宝马的副总裁阿瑟勒，由他负责抓中华轿车的生产。
如今，祁玉民一人担纲了华晨所有六大重要职务，分别是华晨汽车集团党组书记、董事长、总裁，华晨金杯董事长、总裁以及申华控股董事长，成为华晨绝对的掌权者。
大功与大错
不论祁玉民如何运作，中华品牌轿车业务依然是他无法抛弃的重要任务。他公开表示：“公司不会让中华成为负担，如果中华做不好，这个集团永远发展不好。因此中华品牌争取2010年能实现扭亏为盈，把中华做盈利之后，或许再导入到上市公司中去。”
《汽车商业评论》认为，他出任华晨汽车掌门以来，对于这项业务，立了大功，也犯了大错，只是我们无从了解，这个大错究竟是谁犯下的。
所谓大功，就是上任之初果断决策，把没有销路的中华尊驰的价格降下来，同时催生B级车中华骏捷提前上市，使其一度热销，并一度让中国消费者对中华品牌轿车开始怀有信心。
所谓大错，其一，就是2006和2008年华晨两次试图进入欧洲的轿车市场，但均因其产品在德国ADCA碰撞试验中得分太低未果，不仅未果，反而败坏了名声并连累了其在国内的形象。
本刊认为，欧洲市场是中国车企海外出口的最后一站而不是第一站。想想包括丰田和现代在内的东方汽车公司的进军海外的路径吧，他们都是先进入美国市场才迂回到欧洲这个世界上最保守的汽车市场。
大错之二就是没有把全部精力用到中华骏捷产品的提升上，反而是不合时宜地推出一款中华跑车（销量可谓门可罗雀），并匪夷所思地推出了一大堆基于骏捷平台的副产品——骏捷FRV、骏捷Wagon、骏捷CROSS、骏捷FRV的三厢版骏捷FSV。
如果不去开发这些边缘产品，至少不开发后三种所谓新车，而是老老实实做好骏捷本身，那么华晨汽车等于为中华品牌树立了一个里程碑式的产品，犹如丰田的花冠、本田的思域，它们一代一代做下去所成就的口碑是很多其他品牌的产品所难以撼动的。中华骏捷有这个条件，但是却被胡乱地挥霍了。
2008年初，《汽车商业评论》记者曾将提出此建议与刘志刚商榷，相信对方未曾真正将此当回事。或许在当事人的心目中，中国汽车的消费者是需要新车刺激才能购买的，因此，上述以骏捷某某名义出现的产品是可以冒充新车来吸引目光的，只是这种做法不仅不能真正打造一个真正能够上量的汽车产品品牌，反而不恰当地稀释了它的研发资金和市场声誉。
在祁玉民的内心，一直希望中华骏捷以好车面目示人，他提出了“品质先，方敢天下先”的经营理念，甚至特别在意给自己的产品配上好的轮胎比如固特异，但是因为不能真正上量，不能真正将产品精致化。至于祁玉民倡导华晨开展以品质为核心的“品质、品种、品牌”三品工程并在研发、工艺、采购、商务等方面进行精细化管理，都不能帮助中华骏捷真正做强做大。
因此，尽管2009年的中国市场让中华轿车销量比以往提升并完成了年度的目标，但是它销量的增长率却落后于全国平均水平。
华晨在北京的经销商已经所剩不多。《汽车商业评论》记者用两天的时间走访北京在中华的4S店，但一共只走访了其中的四家，有的经销店已经关门改做其他品牌，有的地址已经从东三环搬移至东五环，如位于刘家窑桥下的华晨4S店已经在两年前就将店面搬移他处，为更受消费者欢迎的东风本田让路。
祁玉民表示，华晨为做好中华品牌，已经制定了一个三年规划，就是提高品质、提高技术、提高规模、降低成本并增加车型。“媒体有些提法（华晨陷入了低价的漩涡，骏捷FSV的定价都不足5万元）给我一个提醒，从哪里来到何处去，原来你就是高起点的中华车。”祁的策略是占领中场的B级车，上下延伸，先下后上，当务之急是先把B级车做了，稍后再做C级车“新中华”。
在提到新骏捷的时候，祁玉民这样说道：“还是现在这个车型，要进行一个外观内饰的改进和提升。内饰好一点，配置要高一点，有人提出把这个车前脸再支起来，有点动感，有立体感。”
《汽车商业评论》认为，正确的思路是，祁玉民领导下的华晨汽车，不能再无谓地开发所谓的新车型了，还是将有限的的钱投放到一两款真正适销对路的产品上吧。只要改正，什么时候都不算太晚。
当然，如何在既有平台上寻找研发的合作者，如何重整渠道进行强有力的营销工作，如何真正把制造质量提高上去，也就是如何解决华晨在“经营团队上，管理上，研发上都缺乏精英人才”的问题，成为真正对祁玉民的考验。
![[车春秋]成品油价格再次上调](http://i1.itc.cn/20101222/29e_a9dd0c61_1984_4e01_84af_f99c33103082_0.jpg)
