薛旭:经销商售后服务多元化与塑造品牌

中国市场学会汽车营销专家委员会秘书长薛旭

　　薛旭：各位领导，各位朋友大家下午好。非常高兴就经销商品牌战略的题目谈点个人粗浅的看法。刚才听我们庞总非常坦诚和没有保留的介绍，我至少可以从理论上对我们庞总创新性的实践谈一点我自己的建议。

　　首先，我们可以看到汽车产业正在迅速的进入成熟期。刚才何毅总裁谈到一个观点，在三年之内汽车行业可能要销售达到两千万辆，社会总保有量达到1亿台。那么达到两千万量这个数字，概略的讲就是全世界最大的汽车市场，而且会维持很多年。在这种情况下，我们可以将这个行业视为逐渐发展到后期了，它进入了市场饱和或者相应稳定的成长成熟期。从消费者行为来看，消费者价值会趋向于多元化，对汽车产品会有不同的需求。

　　消费者品牌使用成为主体，特别是在服务领域当中有品牌的主成感，这是一个普遍的现象。我们看到这样一种趋势，在这种趋势之下，品牌的发展对企业发展有重大的价值。刚才庞总的介绍验证了我的一个想法：品牌的发展是企业的发展模式。企业盈利存在两种不同的盈利方式。第一就是战略导向，我实实在在的创造比其他供应商更大优势的消费价值。还有一个是随即盈利，外部增长和需求迅速出现给我推动所带来的盈利。我们在过去金融危机时代经常讲一句话：“风来了猪都能飞起来”，这是标准的随即盈利。大家都知道，这种能够把猪都吹起来的风，肯定会很快消失。当行业进入到成熟期，消费者不再增加的时候，这些企业就会破产，他在随风而起的宝贵资产将变成拥有品牌的企业兼并和收购的对象，有品牌的企业将在很短的时间内实现爆炸式的增长。每个产品都有正常的生命周期，依次为雏形期，发展期，成熟期和衰退期。

　　企业盈利的模型也不一样，有的是卖产品赚钱，但是有一些企业在卖品牌赚钱。庞大在河北地区没有这样一个相对大规模的网络覆盖能力的话，这样的利润是无法赚到的，而中国大部分经销商是赚不到这些钱的。若干年之后，庞总可能根据股票市场的供求状态和股票市场的市盈率水平作出一个决策把股票卖掉，这样不同的盈利方法，导致你发展的状态也不一样，你赚取的利润可能也就不一样。在这种背景下我发现一个问题，大部分企业盈利是杠杆性盈利。我研究这么多品牌企业，发现我们每个企业的发展，其实跟我们想的并不一样。不是一个自然增长的过程，而是要首先拥有一定的实力，然后借助机会打造一个杠杆的支点。

　　我们把战略管理叫随风而起，欲风而飞，我们企业家能够赚钱，大部分是抓住一些商机，但是能不能做到底，能不能成为这个行业增长最大的赢家，那要看你具不具备欲风而飞的能力。我们看一下所谓杠杆型发展，海尔非常典型，他在84年到96年间抓住了机遇，打造了一个杠杆性的支点，此后形成了大规模的并购，这是他的基础，达到了一种状态，什么状态，价值品牌的状态。我认为现在大部分企业是把品牌作为一个口号，作为一个幌子，并没有真的把他作为一个企业的发展战略。我们有机会的时候大家都在努力的赚钱，但是我们很少去关注，我们在有机会的情况下是否把握住了，在赚钱的时候坚持什么。我们要坚持一个品牌盈利的原则，就是有些钱也不要赚，有些钱要赚的更有价值和艺术。97年我在湘潭讲课，一个小超市的主人王平，下课以后对我说，他准备从上完课开始，只赚消费者不注意的钱，只赚消费者不觉得贵的钱，这两个原则是他上完课之后所定下的，他要实施所谓杠杆式的发展。去年他给我打电话，告诉我说，他已经当选为湖南省人大代表，他的销售规模从我们初识时的4千万，做到了现在的80个亿。现在让我们感到可怕的是，目前，国内几乎所有的超市还在盲目赚产品的钱，没有赚品牌的钱。在他们构建自己品牌的时候，没有像王平这样，没有真正以消费者价值原则作为核心的品牌战略，我认为这是完全虚假的品牌战略。如果王平这样一个操作模式持续下去的话，我可以非常清楚的感受到全国的超市连锁行业都将面临根本性的冲刺。97年我在湖南上课的时候，王平的超市还是非常不起眼的超市，当时比他大的超市，大型商业企业不下20家。但是在过去12年时间，就在这两个原则只赚消费者不注意的钱，赚消费者不觉得贵的钱的打击下，大部分企业都垮掉了。王平现在做到了80亿，至少在湖南江西两省，目前还没有任何一个企业在品牌战略上形成这样一个非常清晰的价值导向原则。

　　其实国内已经出现了一个能够战胜王平的商业模式。在山东我碰到了另外一个学生，他也是开超市的。他坚持只让消费者出必须让他赚的钱，连不注意的钱，不觉得贵的钱都不赚，做的非常成功。这个超市很可怕。但是很不幸的是，这个老板已经太大了，今年可能68岁了，更加糟糕的是得了癌症。我估计上帝可能认为王平比较年轻，只有40几岁。

　　我用这样一个概念说明什么问题呢？我认为今天大部分经销商没搞懂什么是品牌，我们大部分企业并没有真正的实施品牌战略，我们其实还是什么厂家品牌战略的执行者呢？刚才庞总说，厂家当然不希望我们经销商有独立的，或者相对独立的这种品牌发展，这我可以理解。为了品牌的控制和它的管理，可能对经销商有些想法。但是对经销商而言，在这种情况之下，有点类似当年国共两党矛盾的感觉。

　　第二个我想谈，品牌究竟是什么？大部分企业我觉得没有搞懂品牌是什么，我们现在都认为品牌就是我们的知名度和商标，但是我们很少去注意一个最简单的事实。大家去注意一个事实，我们汽车厂家的品牌和我们服务商的品牌有什么差别吗？这两者有什么不同呢？是不是我们提高了，庞大提高知名度，就成为强势的品牌，那么厂家提高了知名度他就成为一个强势品牌呢？我认为这完全错误。品牌是要分成两个层次，一个是知名度品牌，另外一种称之为价值特征品牌。这里给大家一个数据，是99年到06年蒙牛和光明销售额，蒙牛做了40万，光明做了20个亿。光明1992年在上海创立，根据我的分析很有可能当年是江泽民总书记创立的。

　　我们做过一个研究，蒙牛做出了鲜明的品牌特征。消费者一看到蒙牛的品牌能够想到什么，草原牛奶。我在深圳吃早饭的时候还有一个朋友专门请我喝牛奶，喝之前让我闻一下，我特别奇怪，为什么要闻呢，他批评我说你这个人鼻子出问题了，他告诉我这个牛奶可以闻出非常鲜明的草香。汽车品牌我们可以看成是什么品牌呢？从消费者来看，汽车经销商是消费者的情人，服务商是标准的消费者的仆人，从情人到仆人这是一个巨大的差别。开奔驰的和开宝马，开奥迪的都会觉得非常得意。我自己碰到一个学生买了一个宝马，我说你为什么买这个车，他说了一个非常简单的理由：“我开这个车到学校一转，小姑娘都知道我有钱，都对我笑脸相迎。”说起来很庸俗，但是是实话。那仆人的要求完全不一样，对仆人来说消费者是需要满意的。

　　品牌是以一种跳跃性的方式增长的，我相信庞大或者其他品牌如果能够真的把我们服务商打造成高水平的，让消费者满意的，有价值特征口碑的仆人的话，即使是汽车厂家不需要在区域垄断，你的优质服务也可能杀掉所有的竞争对手。

　　大家知道对塔利班战斗中，美国人最怕他们钻到山洞里，枪射不到，就发明了一种武器，往山洞里一扔，把所有的氧气消耗掉，把人憋死在里面。如果一个销售商真正做到大家认同的仆人状态的话，他能把赚取的全部利润收回来，然后通过适当调整汽车的售价，把一个地区连服务到销售全部占为己有。

　　最后，我认为这样的品牌还需要四个内容支撑，需要四个基本的战略支柱。

　　第一个，我希望所有的品牌经营者都应该树立品牌战略的基础和信心。通过品牌战略的发展，通过像刚才我介绍的零售行业那样，一个企业只赚消费者不注意的钱，赚消费者不觉得贵的钱，这样的模式肯定会给我们带来利润增长。只有这样做才能赚到卖品牌的钱，卖地位的钱和卖股票的钱。

　　第二要构建优势的服务基础。

　　第三确定价值特征品牌，就是你要把你的品牌特点跟厂家区别开来，你真的是做服务的品牌，做一个仆人的品牌，然后以超出顾客想象，能够感动顾客的高水平的仆人或者部署的状态，来跟顾客建立起非常稳定的客户关系管理体系。

　　最后要想做到这一点，一定要构建一个服务文化系统 ，发挥一线服务人员的创造性，在消费者非常规的需求方面创造感动。如果坚持下来的话，我相信在服务行业也能出现类似于海尔这样中国式的品牌。

　　四大支柱其实就是我们讲的海尔模式总结出来海尔品牌战略四大支柱。我把这个四个支柱在今天跟大家分享一下。最后我希望大家通过这样一个思想和营销技术交流的平台，走向品牌战略发展的道路。我能告诉大家，或者我非常有信心的能够对未来做的描述就是真正拥有品牌的企业，一定会得到一个结果。什么结果呢？当金融危机来临的时候，这就是品牌企业，大规模兼并收购的春天。因为风来了，什么人都能飞起来，当潮退的时候，有优势有品牌的企业才能真正做到去兼并收购和消化遍地都是的休克鱼。