沈军：中国汽车海外并购的风险与机遇

   【编者按】2010年9月3日，享有“汽车行业达沃斯”美誉的中国汽车产业发展论坛在天津滨海新区隆重举行。政府、行业以及企业高层领导将以多元化的会议模式围绕“中国汽车产业的转型升级”这一年度主题展开深入的讨论。在互动研讨环节与会嘉宾以“兼并重组及国际化战略”为主题进行了热烈讨论，以下为罗兰贝格国际管理咨询公司副总裁沈军先生的发言实录。

　　沈军：因为时间有限，我选一个要点,稍微快一些，课题是中国汽车企业的国际化并购和发展。

　　从全球趋势来看，并购整合呈现一个周期性波动，基本和大的经济周期的波动相吻合。过去15年时间，针对两个，一个是差不多01、02年左右，就是互联网经济泡沫破灭，有一个波谷波峰。这个没有标颜色的是亚洲地区，这个并购也越来越多，而且是逐年增加的，这是一个趋势。从中国企业来说，通过兼并收购实现快速扩张，逐渐称为一个新的发展手段。

　　企业的发展当然可以有多种途径，自身有机生长也是非常重要也是最基本的途径，但是并购整合可以称为跨越式发展的路径。这里我们列举了一些近期在过去差不多在五年时间里的主要并购案，大家可以看到这个是相当活跃的课题。第二个需求在于中国汽车企业要逐步走向国际化，如果看日本汽车工业，差不多在60年代到70年代初完成了工业基础的建立，70年代开始大规模东南亚市场扩张，80年代在北美，现在在欧洲在扩大份额。这里我们列举的数据，所有的汽车整车企业轻型车在海外市场销售比例基本在70%以上，唯一例外是美国企业，因为美国企业本土市场非常大，基本上其他企业的70%到80都是海外市场，这个与中国企业有很大的差距。

　　但是中国企业的国际化进程已经开始，预计未来五到十年时间这个速度会进一步加快，原因是多方面的。第一是开拓海外市场，第二建立海外生产基地，成立海外的研发中心，甚至推动一些海外的兼并重组。像奇瑞、长城这些比较积极的中国汽车厂商已经在覆盖了发展中国家，中东、南美等市场。

　　第三个需求我们认为中国汽车企业要面临竞争升级的需要，包括技术、品牌升级。这方面的话可以看到，越来越强调要跟随全球的技术路线，走向安全的节能的环保的以及智能的技术路线，同时要强调整车的集成创新能力，构件关键零部件上自己的核心能力。这需要一些跨越式发展的手段支持。部分中国企业希望通过兼并收购进一步复制他的经营模式，就是把他的低成本的经营模式进一步进行扩大。还有一些希望获得外部的社会资源，比如一些中国企业在国际收购中，通过获得这样一个技术项目可以调动和凝聚很多资源，这个资源来自多方面，可以是政府的税收资源，可以凝聚人才资源，可以吸引到更多的资金资源。这个我做一个对比的话，可以看到中国的大型国有企业相对趋于保守，而中国的民营企业区域激进。具体的原因，可能和他的激励机制和风险收益机制相关，民营企业相对来说利益机制上更驱动他去承受更高的风险，因为在整个结构中凝聚更多资源把这个事情干成，收益和回报不同于国有企业。这造成了为什么2009年民营企业在国际并购中更积极。

　　第四个中国企业存在这样的需求，全球来看，整个需求的重心都在向新兴市场国家进行转移，这个新兴市场国家包括中国、印度、墨西哥，这个称为新一个投资的重点。中国概念对于西方公司来说，西方企业，具有巨大的吸引力，首先是巨大的本地市场，有一个低成本制造的基础，未来还有低成本研发的资源，这个称为吸引全球的一些企业向中国进行投资，与中国企业进行合作的主要原因。但是，并购整合其非常高难度的课题，为了确保并购整合的有效性，必须在初期的目标筛选甚至评估阶段就考虑战略的吻合度，独立价值，就是说不做任何事情，让他在那里，价值是多少。第三是运营协同，就是如果投入进去的话，对管理提升、价值释放体现在哪里。这些问题必须买之前甚至目标筛选阶段就必须进行评价，这个方面恰恰是中国很多企业欠缺的方面。

　　并购整合以后要创造价值的话，很大部分来自于协同效应。第一是业务方面的协同，比如产品线的互补，市场的互补，采购研发的互补，财务的协同，可以进行税收等方面的应用。协同效率是我们需要考虑的重点在并购中。并购整合主要要发挥作用的话，就是开源节流，通常来说国际并购案都是从节流开始的，因为要开拓新市场，存在着高风险性和时间周期，第一步并购整合一定是通过裁员、控制成本、合并采购等先获得节流部分的收益，这个是通常的考虑。整个效益的来源，必须是多个纬度的，就是不能只看一个方面，如果从整个汽车产业链来看，从上游的研发采购一直到制造、物流、品牌、渠道销售都存在业务协同的机会，这些都是需要并购整合充分评估的议点。

　　我们对全球汽车并购和整合做过一个调查，核心结论显示要做好这个并购后的整合必须掌握一些基本和差异化的要素。基本要素包括把握好第一天的运营，因为组织变革在刚收购以后大家期望都很高，100天过去什么事情都没有回归到老路，这个不行，所以必须做一些事情，找到速赢的策略。第二，文化的差异，这个文化的差异，在一些关键决策点上价值观导向会决定决策上很大的差异，这个会造成巨大的差异，这个都需要并购以后的整合中进行的。

　　我有两个案例，一个是成功，一个是失败的，主要原因在于第一并购之前就制订了一个复兴方案，并购以后马上切入重点，大幅度降低零部件的采购费用，把减少一些复杂的工艺，减少一些装配平台简化这个工艺，全球裁员2万1千人，这是非常非常困难的，因为日本是终身雇佣。第三不能只是节流，必须开源，双方组建联合的采购公司，联合开拓市场，利用雷诺在欧洲和北美的优势以及日产在亚洲、澳洲的优势进行市场互补，等等一系列方案，最后不要忘记文化的整合。日本公司相对比较封闭，雷诺日产的并购将英语作为正式的沟通语言，鼓励日籍主管学习英语。日产是目前国际化程度最高的。这些文化的融合，协同效应的发挥是它成功的要素。

　　但是这个只是一个案例，从统计总量来看，全球来看并购整合的成功案例是少数，失败案例是多数，所以大部分案例在看似协同效益之后，最后都没有兑现。原因是之前对很多风险估计不足，第二基于权利斗争，落脚到战略问题上，第三对一些问题上前期都缺乏深入的分析，比如员工的福利问题，这对三大美国汽车厂都是沉重的负担，这个方面仍然没有实质性改变，以及关键技术人员、研发人员的流失等等一系列，造成了这个问题。甚至可以看到，采购集中度两个并购效率很低，等于两个企业完全没有实现这样一个协同。对中国企业来说，在国际并购案当中我们应该在失败的教训中汲取一些经验。

　　首先第一步做什么事情，目标、战略意图是什么？这是最关键的，我收购我买什么，买这个的目的是弥补什么或者实现什么，这个如果不想清造成后面的一系列问题。第二对收购对象的了解，包括法务、财务方面等等的问题。第三所在国的法律、工会、福利制度不了解。很多，包括上汽收购双龙，就面临很大工会的压力，并购后管理的难度估计不足，都会造成并购的失败。

　　我想后面是以中国零部件企业的并购作为一个结束，我其实比较看好，中国零部件企业海外并购我持非常积极的态度。中国汽车工业发展到不能只是有整车，当然品牌整车技术我们需要，但核心零部件是我们急需补课的环节，这个过程中出现了一部分中国的领先零部件企业开始以一个清晰的战略意图进行并购。比如万象，万象在美国连续收购了一些企业，通过一系列的收购，每一个金额都不是很大，不是巨额的，但是通过这一系列布局完善了自己的产品线，获得了渠道和品牌。这种收购具有明确的战略意图，这个是非常关键的。这个过程中万象公司又有一个很好的海外支撑的实体，早期万象美国公司只是销售实体，逐步转向一个投资实体，就是在并购对象的预筛选和评估是由他做的。在当地聘用大量的律师、会计师进行审慎性研究是他做的。获得融资和投资银行的支持是这个公司做的。我们需要在并购中通过一系列的小规模的收购不大，但是可以积累经验，同时在这些收购上有效控制风险，而不是一下子弄几十亿美金的，最后有点像赌博一样，这个风险过高，同时战略意图不是很明确。吉利收购DSI，第一获得了自动变速箱的技术，第二DSI破产之前给福特等公司进行配套，他获得了这样海外销售的相应渠道，通过收购DSI，吉利为现有产品的车型配套提供了技术支撑。这种收购我认为具有明确的战略意图，同时具有很强的可操作性。甚至收购之后，当年就扭亏为盈，实现了盈利。这类企业预示着未来的发展方向。

　　要讲国际并购的话，认为这个一定是未来的趋势，这是必然的，但是这个过程中企业必须逐步培养一些核心能力，同时建立一套完整的并购整合的管理流程，这在所有大公司都必须必备的部门和管理流程和分析的技术、手段，不只是靠领导人有限的实地采访，有限的主观的判断获得的。所以这个方面的话，需要有一个清晰的战略，推进一个很融洽的文化的融合以及一个强有力的管理团队和执行团队。

　　所以我想就简单做这样一个介绍，谢谢大家。