胡咏：一汽大众筹谋“产销百万辆规划”

    渠道体系要进入快速发展期 满足百万辆要求

    [主持人]：未来在渠道建设方面，一汽大众有哪些计划？

　　[胡咏]：面向未来的体系能力的建设，实际上也是有个渐进的过程。

从去年开始着手进行的，一方面是解决和提高经销商在终端的能力，一方面是解决和提高我们销售公司内部的核心体系能力。经过去年的调研、发展和不断地整合完善，在今年年初的时候，一汽-大众提出了经销商的合作发展计划和销售公司的体系能力提升计划。实际上这段时间，我们一直是以全力推进这两个计划为主要管理手段，解决我们现实当中急需解决的问题，同时也为未来的百万辆奠定基础。实际上，推进这两个计划不仅仅是2009年的年度计划，可能是未来几年要持续做的事情，是我们工作的一个“抓手”。

　　面向经销商、面向终端市场的经销商合作发展计划，是根据当前的情况和面向未来的需求，冀望能够建立起厂家和经销商合作发展、追求共赢的良好商企关系，加网络发展，提高网络经营能力，加强对经销商的指导和支持。

　　一汽-大众现在的网络数量和覆盖率，还满足不了未来百万辆发展需要，根据去年的统计，一汽-大众的单店年销量将近1200辆，已经达到行业上单店销量比较高的水平，而去年大众品牌的销量在40万辆级。要面向百万辆的规划，目前的数量和覆盖率远远不够。怎样通过优化网络布局，合理地进行新的网络的规划，同时，能够吸引到行业最优秀的投资人加盟大众品牌，包括鼓励网内核心的经销商在规划范围内再建新的网点，都是一汽-大众一直积极推进的目标。

　　从2006年到2008年，大众品牌在网络数量上，基本是稳定甚至负增长的一段时期，数量稳定在310、320家。从今年开始，要进入一个网络快速发展的时期，希望通过未来三年左右的时间，使一汽-大众的网络从规划布局到覆盖率，都能够支撑百万辆的需求。包括现有网络怎么样通过转型的升级，满足未来品牌形象的要求，也是我们积极做的一件事情。

　　[主持人]：如果达到百万辆需要多少家经销商，胡总测算过没有？

　　[胡咏]：从目前来讲世界范围内单店销量一千辆到一千二百辆是比较好的状态。第一能够支撑我们这些大的国际品牌形象的要求、服务流程和要求，太小了难以支撑维系，太大了售后服务的能力，需要的维修面积、消费者的等待时间等等可能有问题，世界范围内我们也统计了一下，可能大家公认的或者是比较普遍的大概就在一千到一千二百台这个辆单店，按百万辆一除大家就知道需要多少家4S店。

　　国内可能好的也就做到一千、一千二，差一点的五六百，极个别的可能一年能卖个三五百台的，地区差距也很大。

　　我们也在认真研究，面向未来的网络应该有什么样的投资标准。无论是像一汽-大众这样一个整车生产企业，还是作为一个独立营销企业的经销商，大家都是企业，企业最根本的问题，就是要降成本，能够获得盈利、有利润，才能够持续发展。我们也是按照这样一个理念，合理地、科学地规划网络布局。规划发展数量的同时，我们也在优化网络建设的标准，努力降低符合标准的投资成本，节省的投资才会带来更高的效益。

　　合作发展计划的第二个大方面，是给予经销商更多的指导和支持，提升营销能力。我们对经销商的培训，对销售的流程，包括市场活动的组织，我们在过去工作的基础上，在不断地优化、不断地改进、不断地提高。我们也在通过“卓越经销商”的认证，来引导和激励经销商，按照品牌的要求，按照一汽-大众的要求，建立起行业领先的、满足市场和消费者需求的，能够让消费者满意的营销手段和办法。到目前为止，已经有将近一百家的经销商通过了“卓越经销商”的认证，通过这些经销商的带动，我想能够使整个网络达到或者是接近所有的标准，来提升我们终端的销售。

　　合作发展计划的第三个方面，我们希望通过厂家对经销商直接的市场支持、政策支持和管理支持，在提高经销商能力的同时，也能够降低各个环节的成本，提高经销商的盈利能力。也使厂家和经销商能够通过政策的透明、计划的透明、市场营销策略和要求的透明，更好地把各自的优势、各自的能力发挥出来。

　　比如在经销商的市场活动实施方面，一汽-大众今年出台了新的政策，鼓励支持经销商更好地开展经销商层面的市场活动，无论是市场活动的策划、指导，还是费用支持上，都有新的做法。同时，厂家也加大对经销商的广告支持。

　　实际上，今年我们构建了一个过程为导向的商务政策框架。在年初的经销商合作伙伴大会上，相关部门全面地讲解了在总结过去经验的基础上，形成的一个新的章程和框架。所谓过程导向，就是希望经销商在具体方面提升能力，厂家的商务政策又有相应的挂钩，鼓励大家通过能力的提升，带来业绩的提升，然后带来盈利效果和盈利水平的提升。当然，这是个系统的政策，有的和销售业绩挂钩，有的和市场份额挂钩，有的和展厅的管理挂钩，有的是和培训挂钩。总体来讲，就是想要通过共同努力达到一个目标，商务政策、奖励政策都会有相应的挂钩来引导和支持大。应该说，这样的一个商务政策框架，得到了广大经销商的充分认可，运行这半年的总体效果也是不错的。

　　今年我们还改进了对经销商的融资贷款政策，引导经销商怎样尽快提高资金利用率，降低资金成本。也希望通过这种政策的导向，鼓励经销商尽量缩短流动资金的占用时间。这是由相对粗放到相对精细的管理过程，如果厂家仅仅是压库存，占用更多资金，最终的结果是经营效率的降低，不利于整个体系持续地健康发展。

　　总体上看，我们有这样一个思路：如何通过提高效率、提高管理水平来降低各个环节的运营成本，同时使经销商明白这些政策的积极意义，保持政策的连续性和稳定性。当然，在执行的过程中还要进行持续地优化，但总体是要保持政策的连贯性和稳定性，使大家知道一汽-大众把每一家经销商都当作合作伙伴，和大的战略、大的结构更好地结合起来，就能共同达到提高这种管理运营效率的效果。

　　应该说，在当前总体市场比较乐观的大背景下，再加上各个方面的努力，今年上半年一汽-大众取得了不错的销量业绩，这也以看作对我们所做工作的一个阶段梳理。而销售公司的内部体系能力提升计划，与构建面向未来的组织结构框架结合得更密切，就是把核心的业务更合理地归类。比如说过去的产品战略，现在和市场推广及公关整合到一个大的业务部门，这样从市场的研究、产品的定位、一直到市场的推广和公关，可以在一位副总经理的协调下工作。和销售相关的几个部门，销售计划、资源匹配、销售支持、政策的管理、库存的管理、大客户、出租车，过去也是由几位副总分管，现在整合到一起，有利于调配内部资源，形成共同的目标。

　　在这个过程当中，更重要的是核心人的培养和核心业务能力的培养，包括重要业务流程的优化，有几十个小的业务专题在持续地进行。到目前为止，这些工作都在认真地推进，取得了阶段性的进展。总体来讲，它是一个面向未来，今后几年我们要持续做的事情。我们相信，通过持续地、高效地推进这两个计划，在新的组织架构下，一汽-大众的大众品牌，无论是总部营销能力，还是网络发展，还是经销商的盈利能力，一定会跟上百万辆规划。在未来几年内，共同形成能够支撑百万辆营销目标的能力，也是一汽-大众百万辆规划的一个核心内容。

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