李峰：未来10年 中国汽车需求将年增15%

　　北京现代启动第三工厂计划 产能30万辆 总体产能达百万辆

　　在中国成为第三个汽车产能千万辆的国家之后，李峰认为，国际汽车巨头将转向研究符合中国消费者的产品和服务，而北京现代在这点上则领先了一步。

　　【搜狐汽车】：既然李总认为2009年是一个分界线，第二个层级的市场开始迅猛崛起，那么，北京现代在新产品、营销战略，包括服务、网络的拓展等方面又有何准备呢？

　　【李峰】：实际上在判断这样的一个比较快速的这种增长的市场环境下，作为一个中国汽车的主要的制造商之一，我想我们的对策也不外乎是怎么样为未来5年和10年准备我们的产品，这种产品不是简单的引进或者拿来，而是准备怎么样为中国的消费者开发在适合中国消费者口味的产品。

　　中国市场从目前来看，如果按照区域的消费特点来判断的话，我们知道在全球范围内两个最典型的市场，一个是北美市场，它的产品特点非常鲜明的；第二是欧洲市场。为什么全球的所有制造商都为这两个市场去专门定制产品或者开发产品呢？因为这两个市场都超过了一千万辆的年销售规模。中国车市如今超过1000万辆以后，所有的跨国汽车公司都会思考一个问题，是否会开发直接针对中国市场的产品呢？

　　对于合资汽车公司而言，判断中国车市未来的发展，确定自己在中国的占有率、目标，就会得出自己在中国市场的产销量目标，生产的能力和销售的能力如何匹配，产能是否足够。我们网络、服务，是否足够？我想，无外乎三个方面的准备，一个是产品的准备，一个是产能的准备，一个是销能的准备。面对未来这样的市场，各个汽车公司都会做这些安排，当然这些安排都会要考虑的自己在中国市场的中定位和它的角色，以及博弈，综合来安排这些东西。

　　【搜狐汽车】：您刚刚讲到，众多跨国公司会根据中国市场会专门设计自己的产品，您作为北京现代的中方一把手，可否谈谈北京现代在如何进行呢？

　　【李峰】：北京现代这方面的工作进行得比较早，在第二工厂建设的时候，技术中心已经开始同步建设了。现在国内的伊兰特•悦动跟韩国的伊兰特•悦动车型，从外观上有很大的差异。这次改进造就了伊兰特•悦动在今年成为家用车销售冠军这样的一个最根本的前提。伊兰特•悦动与伊兰特相比，除了保留那些性能以外，它的外观、整车尺寸、发动机等很多方面都做了很大改进。虽然改进工作增加了成本，却带来了旺销，所以要找到适合消费者口味的东西很重要，品质、车型的大小、价格等所有要素都能够切中消费者的“需求点”，悦动已经让我们尝到了很大的甜头。

　　随着消费规模的提高，消费者决定厂家发展的能力也会越来越强，消费者导向是不可避免的，在中国所有的汽车公司里面，通用的消费者导向能力是最强的。我觉得未来凡是想在中国能够立住脚有所作为的汽车公司，都不可以忽视面对中国消费者需求和欧美消费者需求的差异化。

　　【搜狐汽车】：今年是北京现代成立的第7年，它是中国入世后批准成立的第一家汽车合资公司，创造了一系列的“现代速度”：63个月总产销突破100万辆，80个月突破150万辆。作为北京现代的中方一把手，在进入北京现代工作一整年之际，您是如何看待随着中国入市这7年，北京现代的高速成长？

　　【李峰】：这个问题让我有很多的感受！北京现代刚成立之时，业内没有任何人看好这家公司，一方面是现代这个品牌中国人当时是非常不看好的，因为90年代有一批在市面上用了一些韩国车，现在的大宇口碑不好，质量不行。另一方面，北汽正处于最困难的时候，大家普遍不看好北汽能够把北京现代做好，外方不看好，中方也不看好。就在这样一种背景下，当时董事长徐和谊同志还是成了这个七年发展当中核心的人物。实际上北京现代这七年的成长，总结下来最核心的问题是什么，我觉得就是这种不服输的志气，徐和谊董事长的总结是八个字：“知难而上，志在必得”，作为北京现代一种汽车精神在流传。

　　我在北京现代的这段时间，我感受到这个团队是特别能打硬战，在今年产能不足的情况下，干部职工没有一个叫苦的，怎么干都没问题。这种拼命的精神造就了它已经形成了北京现代的一种文化，沉淀下来了，这是一个很核心的东西。

　　【搜狐汽车】：薛老师也是我们汽车营销专家委员会的秘书长，对汽车企业营销也很有研究的，您是如何看待北京现代这种高速度的成长？

　　【薛旭】：刚才李总谈了一个非常好的观点，包括对徐和谊董事长所领导的北京现代这个团队的评价，我是非常认同的，因为任何一个企业能够成长，前提就是这个团队本身，首先是在道德上，或者在目标上有非常高的这种目标，有非常强的奋斗精神，这是毫无疑问的。

　　我要补充的是我认为北京现代在战略上从过去七年来看，整体还是有它的可以特别值得称道的地方：

　　首先在整个中韩合作的过程当中，中方在合作过程中发挥了比较积极的强有力的推动和指导作用，中方无论在营销战略上，还是产品战略上有自己坚持的观点，话语权方面达到了50对50的这样一种状态，不完全在战略上放弃了自己作为中国本土企业应该坚持的精神，这一点做得非常好；

　　其次，中方坚持把现代品牌在中国当时的发展阶段定义为弱势品牌，在营销上我们总结为“双优势”这样一句话，产品本身有优势，价格也非常有优势，这样一种“双优势”的组合战略，在现代品牌扭转90年代所形成的负面形象方面发挥了比较大的作用。因为如果一个消费群体对你这个品牌有负面影响，你要让他重新接受这个品牌，的的确确是要付出比较多的代价和辛苦。

　　第三，现代的创新精神，特别是奋斗精神，使其抓住了目前产业增长的机会。李总谈到对未来十年的评价，我觉得应该说是反映了这个团队本身战略上的相对的清醒和决策，这个战略决策应当是北京现代成功发展到今天一个主要的原因之一。

　　【李峰】：当然这个跟韩方十年的质量战略也有很大的关系。这七年当中，韩方派到这的总经理卢载万，是在质量和生产领域最优秀的一个管理者。七年了始终不变，就是坚持这一个方针在抓质量，他是绝对的专家，并且工厂的建设上用高度的自动化，消除人为干扰品质因素，投入方面不是像一些企业舍不得花钱，为了保证质量那是不惜血本花钱投入，舍得投入，从设备设施上的保证，人力资源的保证，包括它起步阶段的供应商体系的保证，这个都在为它打造这个Q。包括现在我们如果拿丰田品牌来比较调查结果，仍是截然相反的。丰田品牌的拥有者和非拥有者的认知在不同因子上的认知非常接近，开过丰田车的和没开过丰田车的，问他关于丰田的一些问题，统计下来调查下来很一致。这是品牌深入人心的标志。但是现代就很不一样，拥有者的分很高，非拥有者很低，这就说明质量已经很好，但品牌还没有号召力的结果。所以我刚才说不断增加拥有者的积累，才能把非拥有者将来形成口碑才能调过来，这需要大量的时间，所以对于这一点在品质上面韩方的贡献是非常大的。

　　中韩双方的合作，并不是大家传说的那样有矛盾，我觉得来了以后工作非常愉快，大家在主要的问题上面，意见的一致性非常高。所以这些合作的模式下，这样一种默启是目前成功非常关键的因素，就是和气生财。

　　【搜狐汽车】：目前北京现代的产能是50万辆，今年是满负荷的在运转，明年第二工厂扩大到30万辆的时候，也只是刚刚可应付明年的市场需求，在产能的方面，第三工厂有怎样的计划？

　　【李峰】：正在做第三工厂的规划，很快就能够启动这个项目，预计用22个月~25个月完成。预计产能将达30万辆，这标志着三个工厂加起来产能是90万辆，如果市场好，有些加班加点，就是一百万辆了，北京现代现在站在年产销百万辆这么一个规模的门槛上了。对我来说压力非常大，因为中国目前单一工厂过一百万辆的企业还没几个，甚至在全球范围内单一工厂过一百万辆不是特别多。

　　如果不建设第三工厂，产能会严重不足；启动第三工厂，就是100万辆的规模，这么一种格局下，可想而知目前我的压力会有多大。不光是产品的布局、工厂的布局、供应商体系、经销商体系，包括内部组织架构、人力资源等等，都得跟这种规模要贴近和配套，所以说哪一项都重要。但是不管怎么说，还是回到我们刚才讲的企业管理根本的出发点和落脚点上，一切都得来源于消费者，最终还是去关注消费者。

　　【搜狐汽车】：薛老师也是营销专家，就这个方面给李总一些建议？

　　【薛旭】：一百万辆，李总说得很实在。除了李总正在谋求扩展产能之外，其他品牌也毫无疑问都认为中国是一个千载难逢的机会，谁都不可能在中国市场里甘居人下，也在积极扩张。

　　如果让我提点建议的话，我不仅向李总建议，我向中国所有的汽车界的领导者建议，一定要从根本上认识到，企业管理工作是一种知识创新的工作，思想的突破和工具的突破都是相当重要的，企业管理者首先要对此有清晰认识。

　　【李峰】：其实我们内部也定了一个转型的调子，如果说过去七年北京现代是以生产导向型的企业模式，这是第一阶段的话，那么从现在开始，随着中国汽车市场普及性元年的到来，北京现代一百万辆这样量级的规模目标设置，我们将迎来一个新的时代和新的跨越式发展，这个新的时代和新的跨越式发展的支撑点，就是要把我们从生产为中心的企业转移到以市场为中心的运营模式的转变上。