专访任勇：东风日产体系竞争力无法复制

    岁末年初，任勇笑称自己拿奖拿到手都软了。

    全年销量518，968台、近50%的增长，让东风日产成为2009年中国车市中一颗耀眼的明珠。然而，这个数字背后一个有意思的现象是，各大合资车企纷纷趁热投放新品抢占市场的2009年，却是东风日产成立6年以来唯一没有新车投放的年份，在任勇看来，这种企业增长方式的悄然转型和体系竞争力的最终形成，才是让他和团队更感欣慰的事情，更是东风日产长足发展、持续领军的基石。

    1月13日，东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇在位于广州花都的东风日产接受了包括搜狐汽车在内的国内主流媒体采访，畅谈2009年的车市心得与2010年的规划目标。

    想卖什么车就能把什么车卖火

　　搜狐汽车：首先请任总整体评价一下东风日产2009年的表现？

    任勇：应该说去年一年我们取得了不错的成绩，包括你们在内的很多媒体给东风日产颁了不少奖项，开玩笑说，真是拿奖拿到手软了，这些都是你们给予我们的特别关爱。

　　2009年，对于东风日产来说确实是收获的一年。我们的团队历来是一个崇尚挑战、充满激情的团队，前年车市不好的时候，我们就开始加班，当时的东风日产就是一种紧急状态，前年下半年九十月份，其他厂家纷纷要停产的时候我们却还在加班。年初，我跟团队开会的时候提到产能会受到一些影响，讨论说再找什么样的目标去挑战，因为市场销售不愁了，各个部门、各个系统都在寻找有挑战性的任务。比如营销系统，东风日产的“1+1”计划（东风日产全车系市占率和新天籁上牌量同时在当地名列第一），我们对经销商是按照区域管理，区域是按照车管所的上牌区，因为现在公安部的数据是公开的，各个专卖店守土有责，在自己的辖区内要做到东风日产市占率第一，六七月份的时候，很多城市开始陆续达成指标。但随后，车辆供不应求，天籁、奇骏供不应求，在这种情况下我们达成了市占率第一，这也让整个团队增强了自信心，有了做事的驱动力。

    通过一年的努力，整个团队包括经销商都有了“想卖什么车就能把什么车卖火”的自信和能力。以新天籁为例，所有的标准动作，我们依照制定的目标，形成非常详细的步骤和做法，从规定的动作、标准的流程，甚至是到顾客的心理感受是什么样的，全部细致地规划出来，以这样的工作流程、工作态度去执行，最终的结果就是“想卖什么车就可以把什么车卖到断货”，表现出来的体系竞争力和团队势气，为以后奠定了良好的基础。在打造体系竞争力方面，比如说去年的体验式营销，我们做了60多场车展，所有的车展上东风日产的展台和现场成交量都是第一名，有的甚至东风日产一家的订单量是所有车厂的总和。我说我们就像是“乌兰牧骑”小分队，开着大篷车深入到二三线，让大家亲自驾驶体验东风日产的车，它会吸引你，就是这个道理。去年我们通过一系列的形式，使东风日产的车全线飚红，但我们的目标并非仅止于此。我们1.6L车型的结构比降低了4.6%，我们在寻找更大的调整，也就是对品牌的拉伸，对业绩的提升，因为高端车收益好，整个团队就收获了一种信心。

    另一方面是制造体系。我们把挖掘产能的提升，同样用在长期以来持续改善的全价值链上，像IE工程。东风日产价值链从培育供应商，到供应商交货，严格控制每家供应商的送货周期，把可能创造的价值点全部挖出来，通过这种技术降成本、管理降成本，我们实现了8%的成本降低。制造方面，是从1.8节拍，提升到1.4节拍，去年我们销量达到了518，968台，取得了近50%的增长。在这个基础上，去年的产能为今年作出了贡献，今年的目标设定在超越60万，这样以不低于行业预测15%的增速为目标。当然同时我们也在考虑其他方面，因为我们的团队习惯了超越，习惯了豁达，现在也正启动各种课题的研讨。

　　搜狐汽车：同时也想知道一下去年东风日产整体的财务状况，盈利的水平怎样？

    任勇：我们从风神时期就没有一分钱的借款，到现在依然是这样，应该说在行业里边具有盈利能力。我们一直强调把经营质量看得比规模成长更重，所以我们一直追求的是有盈利的快速成长。如果一个企业没有盈利，那对社会是没有价值贡献的，企业的持续增长也做不到，如果没有盈利，就不具备为社会贡献的能力。所以我们一直把良好的盈利看作企业经营的追求目标，从企业对社会的价值来说，是一个贡献体，我们自认为在行业里边是比较领先的。

　　搜狐汽车：方便透露一下，利润方面与2008年相比有多大幅度的提高吗？

    任勇：应该说也是大幅增长。