专访任勇：东风日产体系竞争力无法复制

　　大公司的规模 小公司的速度

　　搜狐汽车：大家都能看到，去年东风日产的反应体制，在日系车中间是最敏捷的，零部件的供给计划对全年超额计划的完成，几乎没有任何拖累和滞后，想知道合资公司的双方，包括我们的零部件供应商之间，是怎样一个反应体制，保证了去年的快速放量？

    任勇：应该说，体系竞争力的形成是比去年销量超过51万更让我们感到欣慰的事情。体系竞争力，其中制造方面，我们和供应商之间建立起信任关系，同时与经销商建立起信赖关系，东风日产在体系控制力上，对经销商的号召力方面做得很到位。在经销商大会上，我们和经销商的关系，和第三方（银行、保险）的关系，得到的评价是最高的。经销商体系没有打结的，与供应商之间更没有纠纷。与供应商建立的互助双赢的关系，是可以信赖的，这样在响应速度上，相比一般企业，他们会更重视东风日产。当然，供应商也克服了非常大的压力，包括产能改造，三班倒，有些供应商调动全球资源来帮助我们，这种响应速度，不是主观上想就可以做得到，还有物理上很多的制约。长期建立信赖关系，一个是对承诺的责任和每个部门去敏感的把握市场信息，并把这些信息能够一层层传递，在信息传递过程中不衰减，同时能够目标一致地对应这些信息，这正是我们看重的体系竞争力。我们一直说大公司有资源、势力方面的好处，可以得到更多的支持，控制更多的资源，享受更大规模带来的好处，但同时我们也一直强调要有小公司的速度，对业绩的追求，对成长的渴望，以及小公司的敏捷反应，是绝对不能丢掉的。我们在强调做大做出规模的同时，一直看重的是经营质量，其中最核心的就是保持我们从风神创业时的这种激情，做一个小公司固有的对业绩、承诺、对市场反映的敏锐，和对执行力的注重，这也是我们最终形成体系竞争力的内涵。

　　搜狐汽车：在整个东风系里，东风日产的成长性都是比较出众的，而且已经成为其他兄弟公司的对标目标，从您的角度来看，东风日产的哪些经验和体系竞争力在集团内部是可以复制的，对其他的厂家会有帮助或者贡献？

    任勇：体系竞争力不是照搬拿去就管用的，因为任何企业都有一个潜规则的东西，都有写在纸面上的和实际运作上面的东西，我们希望东风日产从重视企业文化的培养，到重视对创新的培养。我认为，一个车型的成本，不是靠节俭压缩出来的，是你运作模式确定的时候，成本就设定好了，比如工厂用的设备，物流的模式，整个作业体制的编程等等，要建立这样一种最高效、最灵活的体制。这种体制首先是要有管理文化来支撑的，把东风日产的体制或者流程拿出去，但管理文化不跟上，还是达不到效果。我们9月份开会重温了行动纲领，或者可以叫整风运动、头脑风暴、党内民主生活会，在我们制度不完善的地方，在机会存在的地方，我们希望每一个人都能主动地认真分析，个人把握，去做决策，让大家站在负责任的态度承担自己的责任，在自己的领域做到最好，有这样的文化你才能突破，这样的话，你在一个快速成长的市场，就具备了响应速度和把机会变成现实的能力。

　　搜狐汽车：前不久集团内部完成了一次规模较大的人事调整，也有一些职位的抽调，包括斌波总升任东本执行副总，另外，集团副总不再兼任具体板块的领导职位，你怎么看待这种变化和思路？

    任勇：我们也觉得很自豪，送斌波的时候，我们也是由衷的高兴，证明东风日产的成功，证明我们的努力还是被别人欣赏。当然我们自己也成长得比较快，像在制造领域，新工厂的建设，营销领域在大区制方面的建设，还有很多课题，我们也需要不断培养更多干部，让他们更快地成长。