付守杰：磨合期顺利度过 做到三个关键点

   【编者按】：09年12月21日，付守杰正式上任广汽长丰总经理一职。时隔半年，作为《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施之后的跨区域重组第一案，广汽长丰目前状况如何？付守杰的管理团队是否已经步入正轨？外界对广汽、长丰、三菱三个投资方的融合情况多有猜测，同时三菱明确提出正在华寻找新的合资伙伴，对此付守杰如何回应？2010年7月12日，包括搜狐汽车在内的多家媒体对广汽长丰总经理付守杰进行了专访。

半年运作：人员不增加 技改不投入

　　记者：您能不能对广汽长丰上半年进行一个简单的总结。

　　付守杰：我们要有一个目标，我们这个企业从去年的3万6千多台到今年的5万台，如果不把握住上半年的时机的话，可能下半年的压力会给大，这是第一点。第二点，当时我没有考虑到整体宏观形势的判断，上年由于延续去年的势头，有时我们讲销售其实要有策略、要借势，要借助这种势头还是要把我们的计划向前排。第三个，更主要的上半年的排局排好了的话，对于广汽长丰重组之后，我们这些员工的这种势气，经销商的这种信心会有很大的帮助。

　　上半年销售了25246台，比去年同期同比增长42.8%，虽然量不是很大，但是对于我们的体系是一个非常严峻的考验，为什么说非常严峻呢，这里面对于我们整个的体系，从供应商、我们自己、再到经销商，整个这个体系观念上的转变，行动上的一致，是一个很大的考验。观念的转变，就是过去我们主要是以大客户为主，因为大客户为主相当来说压力不是很大，只要做好公关，把握住大客户的信息，及时的把产品推荐到位，也就完成了，这与我们转型这个要求还有一些差距。在这种情况下，我们今年就提出来这个转型，就必须要面向这个试运营市场逐步打开，产品没有变，要打开这个市场就要下真功夫。当我们把这个计划一下达之后，经销商首先就动起来了。

    我们经销商在二三级网络布点，现在到经销商是自己投资，这自己投资和委托人去代销，这个压力是不一样的，动力是不一样的，所投入的心思也是不一样的，对于整个集团团队的锻炼也是不一样的，对当地具体二三级市场机会的把握和用户的开拓也是不一样的。所以说正因为我们提出来这些要求以后，大家同时动起来了，使得我们在试运营部市场应该说也取得了比较大的进步。广东市场是增长了40%多，收到的这个成效，从表面意义上看是一个销售数量上的一点点提升，更主要的是整个这个团队在这个过程当中他得到了锻炼，对于今后更好的开拓试运营用户的市场增加了信心，我觉得这个是更重要的。

　　整个上半年我们在观念上的转变上应该说初见成效，同时这个观念的转变还体现在我们整个内部的这种变化，比如说我们在年初定今年预算的时候，我现在可以坦率的说我们当时基本上是两个不动，一个是人员不增加。不增人的目的是给现在的员工提供更好的发挥，发展的平台，给大家机会，不要给新增加的人员有一些影响和失落感。首先要解决效率，挖掘潜力的问题。第二个是我们的人还有潜力，要把潜能激发出来。以我们永州基地为例，永州基地人没有增加，反而减少了。因为有退休的，有调走的，但是生产产量增加了。加班时间减少了，生产计划快了，原来一天可以生产80台，现在一天可以生产120台，这就是这个工厂内在的变化。产品提高了，费用降低，效率提高了，人的潜力激发出来。

　　还有一个技改基本不投入，因为我们的工厂两大基地，要想集中投入必须确定我们总体考虑今后的发展战略，生产工艺改造和车型要匹配。不要头痛医头，脚痛医脚，从每一个局部进行改造，改造来改造去路型总有缺口，要把问题考虑清楚组织之后再动，才是有效的投入。站在一个局部看可能感觉自己有产能不足，需要改善。但是站全局来看未必，或者说尺度的把握不是十分的准确，十分清晰。我们是除了会引起生产停产的情况所需的改造，除了会引起安全隐患的情况需要的改造，其他都先不改造。

　　通过半年的运作，我们员工确实很辛苦，但是在这个过程中，我们5520个员工在这个过程中的成就感，做到年初不敢想的事情，这是非常重要的。也就是说企业重组真正看到了重组以后的变化，真正使员工认识到自己在这个重组的企业过程中自己还有更大的能力，还能做更多的事情，对于未来得发展也就更加充满信心。

　　记者：技改不投入，那么未来是否有规划？

　　付守杰：未来是有规划，作为我们企业有些工艺的瓶颈，但是产能应该是10万台，今年做5万台，虽然是创历史新高，产能利用率还是没有充分的发挥，同时对于整个产品也在进行梳理。因为我曾经说过，我们两条腿走路，一条是合资合作，一条是自主开发自主品牌。现在梳理过程中，一个是我们也要寻求对外合作的机会，另一方面也在整体改善和强化现有的产品。原来我们车型没有一款车型一年销售过一万台，今年有望实现了几个车型过一万台。上半年帕杰罗、奇兵、黑金刚这几个车型销售都不错，今年如果顺利的话，有望能够销售过一万台。对于十二五规划也在积极的探讨，但是规划的具体内容不便提太多。

　　记者：刚才说到人员的变动不是很大，没有增人，也不裁员，但是效率会提高，怎么激发潜能呢？有没有具体的措施？

　　付守杰：举个例子，就是要求，我们现在的员工都是很好的员工，愿意去努力，但是要告诉他努力的方向是什么。我们年初定38个目标，其中有一个目标叫一次下线合格率，本来应该是一个很正常的考虑，但是作为生产一线，大家不是十分的理解。我们在讨论过程中，大家告诉我一次下线合格率可以达到80%，如果可以到80%是一个非常高的水平。但是我说我肯定达不到，我们可以共同的努力，大家一起讨论，最后讨论结果是80%是一次送检合格率。一次下线和一次送检是完全不一样，一次下线是中间不停顿，要求你零部件的质量有保证，各工艺之间有保证，生产一线的工人熟练程度有保证，这是要求比较高。