张玉浦：三线企业陕汽的自我救赎之道

　　死路一条？

　　中国重汽解散分家时，很多人都断定，陕汽肯定活不了——本来就很困难，再一分家，只有死路一条

　　我认为，陕汽最大的问题就是人心不稳，原因是厂长不稳定，两三年就换一个。

　　1991年初陕汽开职代会。在大会上，我给职工们表态。我说，我当厂长，是想跟大家一起救活陕汽。我跟大家一样，绝对不离开陕汽，请大家信任我。我还说，如果我干得不好，不当厂长了，也不会离开陕汽，继续做个普通陕汽职工。

　　表这个态看起来有些傻，但我确实是凭着一腔热血和真心说的。后来，我也真正实现了自己的诺言，此后18年，我一直留在陕汽，那时国有企业领导干部的带动作用相当大。

　　如何解决亏损？首先是调整产品结构，由于历史原因，重汽、川汽和陕汽既都生产斯太尔，同时又生产自己的老产品。斯太尔属统购统销，我们生产出来后，交给重汽，老产品则自己销售。我当一把手后，争取能多拿些斯太尔产品任务，只要能生产出来交给重汽，就算实现了销售。

　　另一方面，你必须还要做得出来。以前，即使年产几百辆，陕汽也完不成任务，这时候我让干部以身作则：如果完不成任务，首先扣干部工资，让薪酬跟绩效挂钩，以此调动大家积极性。那时大家工资都不高，我一个月的工资还不到1000块钱。

　　先从干部做起，这是我多年来形成的人性化管理的开始，后来逐渐凝聚成“德赢天下”的企业文化。陕汽企业精神里很早就有“诚信”两字，小到解决职工们的具体事务，大到企业的目标、方针和政策，我一定是说话算话。陕汽厂级领导也有被我处罚的，可能他们当时也有怨气，但后来逐渐理解到，我是对事不对人，绝对没有任何打击报复和偏见。某种程度上，这也是陕汽成功的重要原因。

　　人心凝聚起来后，陕汽效率大为提高，1991年产量便达到1000辆。在这之前，陕汽干了20多年也没做到这么多。

　　这时候，如果我见好就收，是有条件去其他企业的。说实话，上面也有领导对我不错，我只要去活动活动，就可能谋个一官半职，何况1990年时我还不到50岁，不算老，但我仍然坚持留守。

　　我忙得顾不上家。我家老二生下来第56天就被送到托儿所，托儿所什么条件？是建筑公司用秸秆临时搭建的工棚，冬天还漏风，更不用说取暖设备了，我的两个儿子都在这里生活过。两个孩子在这种条件下成长得都不错，老二现在已定居加拿大。

　　即使这样，我还注重加强学习，英语就是在那时学的，我还参加过1994年机械部出国研究生考试。

　　1992年陕汽扭亏，但1994年后就基本处于停滞状态。受大环境影响，整个汽车工业非常低迷，企业破产下岗都出现在这一阶段。

　　1997年陕汽改革，我坚持职工不下岗。很难！时任陕西省省长的程安东很关心陕汽，他曾说，老张，你这样顶得住吗？你最少应该裁2000人，如果不裁（员），你这个企业很难维持下去。

　　但三线企业，职工下岗怎么办呀？后来决定让部分职工内退。所谓内退，就是让他们离开岗位，每月基本工资照样发。45岁～50岁之间的1500名职工都选择了内退，大家情绪稳定。我夫人当时是教授级高工，她本可以继续干，但她带头内退。因此，陕汽在最困难时期，既没有破产，也没有职工下岗。

　　1999年重型汽车因高达80亿的巨额亏损而重组。这段故事我就不细说了。一是当时形势不好；二是在引进斯太尔项目中，尤其是拨改贷以后，给企业增加了很大负担：即使是国家指令性借款，利息最低是12%～15%，日本贷款最高利息可达25%。

　　分家方案1999年开始酝酿，2000年七八月国家经贸委正式下文。整车分为三家，原则上哪个省的企业回哪个省：重汽的核心和主体部门保留中国重汽称号，划归山东省管理。济南重汽改称中国重型汽车集团有限公司。重庆重汽和陕西重汽分别下放重庆和陕西地方管理，分别组建重庆重型汽车集团有限公司和陕西重型汽车集团有限公司。

　　在三个重型汽车制造厂里，陕汽基础最弱。1999年陕汽年产量2000多辆，川汽是3500辆，济汽是7000辆。粗略地说，川汽是陕汽的2倍，济汽是陕汽的4倍，大概这么一个水平。所以，那时有很多人都断定，陕汽肯定活不了——本来就很困难，再一分家，只有死路一条。