张玉浦：三线企业陕汽的自我救赎之道

　　企业家的感悟

　　能踏踏实实，真真正正，全身心地投入到一个企业，为你所处的环境、事业和人，做成一件事情很不容易。

　　2005年潍柴收购湘火炬，变成控股陕重汽51%的大股东。当年谭旭光到陕汽，我带他去看新基地，北郊正在建设中。他说，以前从没看到这么大的基地，非常壮观。现在这个全新的企业集团，如果能够充分发挥产业链互补的优势，在整车发展上有正确的战略，它在中国商用车领域将大有作为。

　　谭总是很有魄力和个性的企业家。当然，你不可能要求所有企业家都是一个模子造的，企业家就是万花筒，成功的就是好企业家。我也经常讲，不要过于片面去追求企业家的细节，但企业家应该有共同的基本素质。其实企业家都是强势人物，只是表现方式不一样而已：有的内强，有的外强，而博大的胸怀、科学的思维、坚定的目标、果断的决策这些都是共同的。

　　如果企业家不强势，他就没有办法凝聚内外资源实现目标，对吧？企业家要实现目标，不仅要整合内部资源，还要凝聚外部资源。办好一个企业不容易，要处理好跟政府，跟合作单位，跟市场的关系。要凝聚这么多资源，你没有一种强势的思维，很难！但强势思维不一定都用强势方式去表演，这是我当企业家多年来的一些想法。

　　2008年6月我退职，方（红卫）总接班。方在陕汽班子里已锻炼了10多年，1996年他30岁时被提为副厂长，2002年任总经理，经历过陕汽最艰难时期。在陕汽新老班子交接和培养年轻干部方面，我一点也不保守，很早就思考着、运作着，积极推进着，十几年来培养提拔了大批年轻干部。相信陕汽会发展得更好。

　　我退下来后，谭总还聘我当他的战略顾问，所以每个季度我都要参加潍柴动力分析运行会。谭总在对待老同志方面很不错，毕竟他经历过那么多历炼。我认为，在同龄人中，作为企业的主要领袖，在企业的战略思考，或者处理某些问题的胸怀方面，他都具备了比较好的素质。

　　据我观察，在把那么多企业兼并重组后，他也经常思考如何融合这些企业。有一句话说得很好，企业造就了企业家，当然企业家也在成就企业。

　　在汽车行业里，陕汽只是个小企业，但它能发展到今天，我觉得有些经验值得总结。第一，一个三线企业如何依靠自己的力量挽救自己？你要知道，绝大多数三线企业都很困难，即使能发展起来，也是靠着国家的扶持。而陕汽主要是靠自己市场化运作。政府很支持企业发展，但政府有政府的难处，特别是1990年代和新世纪初的几年，陕西省财政还很困难，靠政府运作资金是不现实的。要自强不息，这很重要。

　　第二，在国企改革过程中，陕汽如何真正地做到敢于改革，敢于创新；陕汽领导如何敢于抛弃个人利益，不计较个人得失？

　　你看那么多国有企业，说失败就失败，说破产就破产，那么多职工，没吃没喝靠国家养。而同样情况的企业，为何有的就能发展？而且发展得不错？也许有人会讲一大堆理由，如产品原因，如国家大形势等。概括起来就是企业没办法，政府也没办法，所以破产符合规律。

　　但作为一个亲身经历者，我认为绝对不是这样。一个有事业心的企业领导者，他应该记住一句话，他是可以挽救企业的。企业家是国家的宝贵财富，应有一套机制，充分发挥企业家的才智。

　　确实有一批在困难企业里坚持，能自觉地为老百姓、为社会着想，把企业搞好的企业家。这么多年来，我靠什么支撑？就是一种为社会，为职工的精神。我在陕汽一辈子，我的感悟是：能踏踏实实，真真正正，全身心地投入到一个企业，为你所处的环境、事业和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不简单。

　　再一个，你真是全身心投入事业中，肯定会得到大家的认可。我接触过很多企业家，他们说，在一个企业待久了，积怨太深。是。你在企业里，能不处理矛盾吗？能不执行制度吗？能不处理人吗？不可能。但是，如果你出自公心，能公平、公正地对待问题，绝大多数人，我不能说100%，但起码99％的老百姓最后都能体谅你。真是这样。