张玉浦：三线企业陕汽的自我救赎之道

　　引进湘火炬

　　我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。

　　重型汽车分家后，国家为了救活重型汽车，补贴了62亿（元），基本上留在济汽，陕汽什么也没分到。济汽产品最全，驾驶室和生产驾驶室的冲压件陕汽原来就依靠济汽，现在三家都生产斯太尔，在同一个市场上竞争，大家谁对谁都不客气。

　　陕汽困难到什么程度，别说一点投入，就是内退的1500名员工，我到陕西省政府去做工作，我说，能否提前把他们变成正式退休职工？这样不就能解决一些负担吗？政府都答应了，但到最后也没落实，还得陕汽自己负担。

　　当然这也怪不了谁。我一向的观点是干事不怨天尤人。陕汽如果要怨天尤人的话，多少个厂长也搞不起来。我经常给班子成员讲，只要碰到任何不痛快的事情，你首先要想到，是我们工作没做到家，并不是人家对你不好。我也给职工们讲，即使是勒紧裤腰带，也要闯过这一关。这样就把大家的思想问题解决了。

　　从大形势看，汽车业从2000年开始恢复到一个新的增长期。我提出陕汽要走差异化战略：大家都生产斯太尔，陕汽要生产质量最好的斯太尔。为此，陕汽集资进行技术改造，花800万元购进斯太尔模具组织生产，陕汽生产的重卡的确是最好的。

　　陕汽要求生存，必须这样走，否则，你一没产品，二没市场网络，还能怎么办？那时我胆子也够大，我找到沈阳机床厂耿总，直接对他说：耿总，你能不能支持我一下，我先买你3000万元的设备，但我现在没钱，如果你信得过我，我以后再还给你。

　　这步棋走得很险。没想到，耿总竟然同意了。当然这里有个前提，当时机床厂的日子也不好过，一下子订他这么多设备，也是笔大买卖。

　　但这只是权宜之计，终究解决不了企业大问题。我多次去找时任陕西省委书记的李建国（现全国人大常委会副委员长兼秘书长）做工作。我说，李书记，你给我想办法解决4个亿，什么方式都可以，财政拨款也好，银行贷款也好，我保证3年做到40个亿，我给你立军令状。

　　这样的项目哪里有？当时陕汽规模也才5个亿。但到最后也没筹到钱。李书记给我讲，老张，你这个设想绝对是优秀的，4个亿的投入，3年达到40个亿的产出。但是，他话语一转，你要理解陕西省，我们确实没办法支持你。

　　我就想办法，到处找资金，这就是湘火炬进入的主要原因。在汽车行业里，陕汽是第一个跟民营企业合资的整车厂。实际上，陕汽在企业重组方面思想并不保守，我们不拒绝跟任何大公司合作，或者人家来整合我们都可以，前提是只要能把陕汽搞好。

　　我曾经去过东风汽车，跟当时的苗圩总经理谈过；也去过一汽，跟总经理竺延风谈过；也跟上汽高层领导谈过。但这些整合都没谈成，可能跟当时重汽名声不好有关，外界都认为重汽内部混乱，不知道水有多深，而陕汽又是重型里最困难的企业，谁都不知道能否救活，搞不好弄个包袱背着，大家都有这样的顾虑。

　　跟湘火距合资，我的观点也很明确，是为了救活陕汽。我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。2001年我们开始跟湘火炬接触，2002年签订合资协议。这也是没有办法的办法，先救活企业才是根本。企业救不活，你说什么都没用。

　　要了多少钱？2.5个亿。这2.5亿还是我谈了多少次才争取来的。在陕汽改制过程中，政府部门有的支持，有的反对，很难说哪个阵营的人更多。还有人跟我说，老张，你这么一弄，你这个董事长就当不成了。这是肯定的，人家是51%的股份。我说，这些东西是次要的，为了让企业生存下去，个人地位不是关键。

　　合资公司成立以后，我的职务很简单：陕汽集团董事长，兼陕重汽副董事长，有人说是个空架子。但实际上，我们跟湘火炬配合不错，凡涉及到陕重汽的重大决策，湘火距总裁聂新勇很尊重我的意见。直到我退休前，不管我有没有职务，陕汽上上下下，包括外界人士，没有一个不承认：陕汽是在张玉浦领导下发展起来的。因此，我是用无形控制着有形，我更侧重于软实力的领导，而不是硬实力的权力领导。

　　改制后，陕汽利用2.5亿资金，再通过银行贷款发展陕汽。我跟银行的关系还可以，他们也很信任我。资金进来后，我千方百计提升陕汽重卡技术。过去陕汽的桥质量不过关，天天加班加点也做不出来，经过技术改造过，陕汽一下子能够生产全国重卡里最优秀的桥。

　　被剥离出来的辅助产业涉及职工2000多名，当时很多改制的国有企业的做法是把这些人推到社会上，我没有这样做。我利用陕汽的名声吸收社会资金，让民营企业参股，有的投入200万～300万，最多的投入1000万～2000万，成立规范的股份制公司。

　　现在，他们都发展得不错。原来的陕汽总厂劳动服务公司，劳动服务公司怎样你清楚吧？改制后成为德仕集团公司，做零部件，今年年产值预计能达到七八个亿。还有三产公司，过去是为了解决职工家属就业问题，主要打蜂窝煤，后来逐渐发展成配件厂，经过改制成立万方公司，现在产值规模是六七个亿。这样的公司大概十几个，都给救活了。