分论坛：《自在巅峰——营销之道》

　　主持人：接下来请两位对渠道扩张和模式变迁来谈。

      胡清林：根据不同区域特征进行多元化渠道扩张

　　胡清林：我是广汽长丰副总经理，伴随着中国市场的发展，和汽车产能扩张，积极的推进渠道建设，发展网络是必须的，但是发展过程中可能有几点需要考虑，第一点渠道发展的策略本身来讲，在现实条件下，一般是作为从销售营销体系里面一个营销的战略，但是因为这个渠道对后续，对企业产品和品牌这方面影响比较大，所以我觉得应该把渠道的这种发展战略应该放在一个企业层面战略来考虑。根据企业的投入，投资，包括一些项目总体规划来确定你的渠道的短期的、中期，或者长期的发展规划，这是第一点。

　　第二点，因为现在发展网络过程中，过分强调硬件必须要考虑到硬件和软件的结合，因为我们在营销的实践里面也感觉到在有些区域，我们发展网络过程中，硬件起点比较高，建得比较好，但是在运营中效果并不是很好，在渠道铺张过程中，根据不同区域，一定从经营者的选择，到它的投入建设标准，应该是同步。它的渠道的软件的建设和硬件的建设带并举。

　　第三点，推进渠道建设中，作为一个制造企业，跟网络建设前期要达到高度的沟通，达到一个高度的共识。因为只有这样在推进渠道建设中，企业品牌主张，包括企业经营理念才能够深刻传递到伴随到你网络建设里面得到发展。

　　第四点，渠道的发展要有差异化，因为现在我们的中心城市渠道应该说建设得都比较完善了，下一步很多企业的重心都会最后进入二三级市场把渠道建设重点推进到二三级市场。但是因为市场的发展是一个过程，在发展过程中因为投入成本确实要考虑到发展过程中一个盈利的模式。所以店的标准可能随着二三级，甚至这样的市场要有一些差异化的考虑。

　　同时对网络的监控中的经营的这种方式，可能也会逐步的会有一种多元经营的方式，过去是一种合作，现在可能也会有一种比如合资合作，或者是联营，或者是直营，今后网络发展中很可能根据不同区域有一些多元化的发展，谢谢！

     况锦文：建快速响应客户与市场的多元化渠道模式

　　况锦文：我来自长安轿车事业部总经理胡清林。确实在中国多层次的市场，多元化灵活的渠道模式是必然的，我认为渠道扩张也好，模式变迁也好万变不离其中，如何更好方便满足客户的需求，第二个如何建立一个更快速相应客户需求和市场需求变化这么一个体系的范数，这是一个渠道或者模式也好万变不离其中的。我想分享一下长安自主轿车在这几年来渠道方面一些心得，可能有了解也有不了解长安自主品牌轿车，因为我们从非常年轻，从06年11月份开始奔奔品牌上市，奔奔品牌上市的时候我到任总经理的时候只有40天奔奔就要上市，而那个时候自主品牌轿车没有独立渠道，当时渠道体系是零，我的员工只有70个人，但是要承接上市，要完成3000台销量，同时第二年要完成五千台销量，我们分成几个部分开始建立渠道。当时从微车体系里面借着展厅一个角来开始我们渠道体系的建设。我要求他们独立的展厅，也没有什么特别的要求。从独立的展厅，07年要求我经销商建二十几个我的4S店，那时候没办法挑这个区域，只要肯建就行。独立的渠道体系建立起来，当然在建的过程中，不是这么简单的事情，我们当时在建的过程中注重两个方面结合，一个要建独立的长安轿车4S店，同时第二个鼓励我的经销商用二省的办法，甚至特约维修站的办法，从渠道上满足他购买，以及维修服务方便的需求，当然这还谈不上品牌运作的需求。

　　经过三年的建设，我们09年把它的渠道规划调整到支撑十万台，今年我们基本上渠道建设，长安轿车独立的渠道体系建设可以支撑到20万台。但是非常赞同的，包括雄总，各位老板都讲到，多元化，长安轿车整个体系确实表现的是多元化，既有非常像样的旗舰店，同时也有2S店也有特约维修站，只要去这个县城问什么地方修车，你经常去最有名，如果说经常到这个维修厂去，不管这个厂在哪里都授权给他修，提供我的售后服务保障。长安轿车走出来路通过体系带动销售，又通过销售再建立体系这样一个过程。始终围绕整个建设核心理念，就是两个理念，一个就是如何更好的方便我们客户的购买和服务的需求。

　　第二个如何保障体系能够快速适应客户需求的变化，和市场需求的变化，当然后一种目前长安轿车正在大规模做这一方面工作，我们今年整个培训的投入，占整个费用的将近30%，大规模培训就开始了。我费慕大品牌经销商挑得很好，我们基本有搞电器的，甚至有卖猪肉的进来，但是不妨碍它成为一个优秀的经销商，这是我的一个基本观点跟大家分享吧。