三年累计销售35万辆。对于2009年底才横空出世的帝豪品牌而言，一个全新品牌能在短期内取得这样的成绩，已经让吉利的竞争对手们侧目。

　　“没有多品牌战略就没有帝豪品牌，也就没有吉利的今天，更没有消费者和行业对吉利汽车的全新认知。”日前，在帝豪2013款EC7上市发布会现场，吉利汽车销售公司总经理刘金良就帝豪品牌入市三年来的市场成果做了总结，并坦言，吉利将坚持多品牌战略，为此，企业内部大刀阔斧的营销变革也已经启动。

　　此前，奇瑞的多品牌战略试水并不成功，此番吉利通过帝豪、全球鹰和英伦三大品牌构筑的多品牌棋局来之不易。尤其是在汽车市场整体增幅趋缓的大背景下，奇瑞已经从去年开始明确提出“回归原点”造车，聚焦一个奇瑞的品牌战略，近期还将发布全新品牌战略和LOGO。

　　在刘金良看来，吉利自五年前启动的多品牌战略，拉开了吉利战略转型的序幕，也开始倒逼吉利在营销体系和人才架构上实现从价格营销到价值营销的艰难转型。

　　“我们在加快新车型导入的同时，也大刀阔斧地进行了营销变革，从‘纵队变横队’到管理职能不断前移，吉利汽车的营销和服务体系能力在不断提升。”

　　从近日吉利汽车香港董事会发布的2012年年报看，吉利已经收获了战略转型的阶段性成果，标志之一就是随着品牌和产品结构的优化，吉利利润增幅远高于销售增幅。

　　年报显示，2012年吉利汽车销售额达246.3亿元，比去年同期增长17%，净利润达20.4亿元，比去年同期增长32%。

　　“在技术含量和产品品质上，帝豪EC7完全可以挑战合资品牌，但在营销和品牌打造上，我们仍有向合资品牌学习的较大空间。”刘金良告诉记者，从新车质量评价、市场占有率、消费者满意度等多个指标看，帝豪EC7成为最畅销的自主品牌车型之一，市场份额远远超过一汽奔腾、上汽荣威等竞品车型。

　　不过对于业界盛赞的“帝豪现象”，刘金良也有清醒的认识。在帝豪推出的3款产品中，唯一算得上成功的只有EC7，这距离帝豪整个品牌的成功仍有很长的一段路要走。更何况，在全球鹰和英伦的争食下，吉利有限的研发资源已经捉襟见肘。

　　“在未来的产品资源配置上，根据（研发）规划，我们会按照3个品牌的不同发展阶段来延伸。”在被媒体问及帝豪品牌何时推出首款SUV车型时，刘金良给出的答案是，由于吉利坚持三大品牌齐头并进发展，因此在产品投放上需要整体协调研发资源的配比。

　　不过吉利汽车的一位内部人士告诉记者，从理论上讲，吉利通过多品牌战略践行跨国车企都惯用的“一个车型平台两个甚至多个品牌共享”的开发策略无可厚非，这样可以极大地摊薄研发成本，但从吉利有限的新车研发能力来看，要同时兼顾3个品牌不同的市场定位，真正做到“一鱼三吃”，挑战巨大。

　　以全球鹰和英伦品牌推出的SUV车型GX7和SX7为例，除了悬挂的标识不同外，这两款产品在造型、配置和内饰上并无太大区别，这样带来的风险可能是差异化定位不够清晰，同级竞品内耗加大。

　　不仅如此，因为要照顾到全球鹰和英伦品牌的需要，同时最大限度减少内耗，帝豪不得不暂时延迟SUV的投放计划。

　　“我觉得这个要客观看待，一个企业各方面的资源是有限的”，按照刘金良的说法，吉利旗下三大品牌各自定位已相当明晰：帝豪偏公商务范儿，目标人群是小有成就的社会精英，主打“稳健、卓越和尊崇”；全球鹰则锁定80、90后年轻人，主打“活力、突破和精彩”；英伦则强调对家庭的关爱。

　　刘金良坦言，吉利仍将坚持多品牌战略，未来重在深化营销体系变革，让渠道下沉到最有活力的二三线甚至是三四线市场。

　　去年5月，吉利把原来的全球鹰品牌事业部、英伦品牌事业部和帝豪品牌事业部合并，通过“纵队变横队”在全国形成了南、中、北三个区域，由原品牌事业部的3个经理负责上述3个区域的营销事业部。

　　今年1月1日，吉利再次营销变阵，把3个区域营销事业部变成了5个区域营销事业部。

　　刘金良认为，这样营销变阵的目的，就是充分集约区域营销资源，重点突破潜力巨大的三四线区域市场。从今年前几个月的实际执行效果来看，吉利的上述营销变阵收效明显，“通过调整，惠州、珠海等地有了接近150%的增长，而在此之前，各品牌在当地的销量极不均衡。”