尹家绪：汽车业竞争欠充分 走出去为时尚早

　　兼并重组要充分考虑市场需求和文化差异

　　搜狐汽车：汽车发展过程中实现双轨模式，一种是大前进模式，另外一种模式像奇瑞，丰田，向世界品牌去进发去前进，存在两条路线，并行不悖，展望未来十年的话中国汽车行业发展模式会是什么样的？

　　尹家绪：未来关于大的汽车集团形成，这是不可避免的。

细分市场永远是有需求的，作为汽车市场，作为汽车用户来说，他们都有很多特殊的需求，特殊的用户，这样的一些市场跟一些企业提供了生存的空间，但是如果专门做细分市场，增加能量它一定不会太大，但是走细分市场，如果是一种走特色，走专业化的，就是做专，做精，做出特色的模式，但是这种企业虽然量不大，但是它的收益很大。这个就看如何走，但是现在汽车企业你有我有，你有轿车我也有轿车，你也有经济型我也有经济型的，你有高端的我也有高端的，你做什么我做什么，如果在这条路走下去，我认为十年过后，或者再长一点时间过后，还有今天这么多汽车企业成长我认为这这个可能就是一个天方夜谭，市场绝对不会让这种技术状态继续下去。

　　搜狐汽车：这是汽车产业化，国际化的必由之路，但是同时也有一种担心，车企整合，会不会出现大而不强，大而不全这样的怪圈。

　　尹家绪：企业要做强做大这里面有非常复杂的原因，特别在里面背后起作用的汽车文化和企业理念，起到一个神经调节的作用。如果一个人四肢再大，走路半边瘫走路也没什么用了。有的优秀企业交到一个人手里，要不到几年把这个企业做不下去了。有的一个差企业要不了通过这个团队不断发展往上走，不能简单说大与小等于实现这个企业就是长与强，如何调配资源，如何整合资源，如何战略布局，如何统一管理文化和文化理念，这是非常重要的。这里面既要有智慧，还要有技术，还有一种人与人之间，特别是懂得一种中国文化之间的运用，企业与企业之间不管它大与小，当被兼并的时候，他总觉得心里面有一些压力，总觉得我被吃掉了。但中国人里面，曾经中国文化里面“宁为鸡头，不为凤尾”。假如说我能够独立生存当然更好，假如说生存不下去，顺应大势投入别人的怀抱里，作为一个大企业如何从文化上，技术上，感情上进行融合而不要是整合，有时候整合是要下刀的，融合大家搅在一起，但是融合没有这么简单。融合比整合更重要，在国际上国外企业因为讲究的是素，他的程序规定了这样，中国文化里面更讲究道，认准或者是愿意接受理想、认识、方向，总比被动的执行，按照那个程序走要好得多。中国几千年的文化更强调一种不是有被动去执行，而是我主动去参与，包括我是这里其中一员，而我不是会指挥着去执行，或者驱动去执行，这里面非常复杂。整合以后大而不强，这些都不能简单划等号，有时候通过做大做强，更有一种平台和优势，因为资源多，能够调配得就多。但是有时候觉得大了以后资源调配起来很费劲，很花时间，不经济，这样做下去有一些无畏的浪费，或者在人为的磨合里面丢掉了时机，这都是有的。这是这里面非常复杂的一个问题，关于企业做得好与不好，当然不是市场上的淘汰，从根本上来说是自己淘汰了自己，因为自己不适应市场的需要，跟不上市场的步伐。关于企业整合在一起，能不能按照最初的初衷来做大做强，这里面而不是说市场来决定你，而在于首先你能不能把你的资源整合在一起，而你整合在一起能不能适应市场的需求，这个是非常重要的。

　　搜狐汽车：类似于雷诺和日产的整合，您觉得对中国车企有什么的启示？

　　尹家绪：曾经在日本产业界有了非常大的轰动，并且在日产任首席执行官之后，强势管理，跟日本那种管理文化和管理的氛围带来一个很冲击性的力量，好像一种崭新的东西展现在大家面前，同时又抓住了汽车业发展的机会，产量、销量，效益不断上升，所以在日本产业界当时成了英雄，评价很高。我认为我们有借鉴的一面，如何整合过去之后，必须按照统一的一个企业的文化来办事，一种制度，一种流程来办事，这是必须的。但是同时，一个企业的成功它有它的阶段性，它有它的地域性。如果把雷诺整合日产的方式完全照办到中国来不一定是好事，我一直强调中国的文化和日本的文化，跟欧洲的文化不太一样，但是虽然不太一样，但是有很多值得我们借鉴的，特别在我们中国做汽车企业，如何把程序化做得更好，如何把制度更完善，这是必须的。但是在我们社会主义市场经济这个大背景下如何让企业、员工从心里接受企业的文化，形成一种稳定，形成一种主人翁的意识，主动参与做好这个企业也非常重要。所以我就说整合和融合，有时候在中国可能整合融合都需要，但某些时候整合与融合要更多。在生产过程中整合比融合多，在企业规划、方向、战略、使用赶不上，融合比整合要多。

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