分论坛二：《净心明性——管理之道》

　　

　　主持人：谢谢何总，这个牌子好卖的时候也别太大，太大了把你将来赖以生存的渠道得罪光了，将来日子也不好过。

但是你的牌子不好卖的时候，也不要过于自卑，不卑不亢平等相处还是一个生存之道。都是在经销商那儿买车，买出了问题，他们找我都有一个共同目的，通过我施加媒体影响力曝它的光，当然这个事情是不能干的，不能有充分证据，或者有一定影响我们也不会轻易做这个事情。但是反过来一家经销商那发生这样一个微观事件，可能会导致一个品牌的负面的影响，假如说某媒体要是报出来了，即使这个报道过程未必权威和可信，但是按照胡教授今天上午给我们提供这些理论，只要网络上滚那么几滚对你品牌没有什么好处，和经销商关系四个字形容最恰当，那就是休戚与共，没有比这个更贴切的，从长远看都是如此，甭管要加价买的车，还是随时可以提的车都是这个道理，作为门外汉说一点小感想。

　　进入最后一个话题讨论的环节，更是私事，何总说将来打造别的更私密的平台，让大家再去好好聊。为了激励大家的斗志，把上一轮统计成绩，四位队长看一下，四支队伍队布达拉宫队得到了两票，扎纳土林队也是两票，宴成率领马队获得了五票，贾新光队长的纳木措队获得了上半场最高票，七票。但是这个成绩只是上半轮的成绩，下半轮成绩要相加之后才能决出四只代表队哪一支可以获胜，获胜的意义在于获胜之后有奖品。另外个人一共两场16位选手，我们根据大家的投票，将决出两位优秀的个人代表，上一轮我们已经评出了两位，一位是熊伟，得到了四票，北京现代的熊总。一位是胡咏，得到了六票，一汽大众胡总。但是这个会有变化，八位当中下一轮投票有超过这个分数的就取前两位。我听说明天有一些朋友不顾自己年龄和身体状况还要准备向珠穆朗玛五千多米的营地进发，我很为他担心，薛教授要把鼓舞的本领给布达拉宫，你们才两票，要不然突破四千有困难。要不要做一个鼓动性的发言。

　　薛旭：对于一支已经达到巅峰的队伍来说，一票两票已经不再重要了，自从我们坐在这个位置上看到布达拉宫这个名称，无论今天怎么样，但是从历史来看胜利是属于我们的。

　　主持人：我们还有最后一轮机会，希望他的豪言壮语最后可以变成现实，最后一次讨论，我们从扎纳土林队开始讲内部管理。

    雷新：合资企业管理队伍控制与团队建设是关键

　　雷新：这个题目是我一直思考的，而且是这次参会报的目的向各位企业老总来学习的。基于两个因素，我本人也是到这个位置一年时间，正好对整个内部的一些管理现在也重新做一些思考，需要更多的借鉴。第二个当一个品牌从销量10万往20万进行攀升时候，实际上是整个体系要进行大变革的时候，类似于以前只是一个团长可以执行到营甚至到连，到排，但是到师级就不行了。这样一个市场容纳下，品牌发展一定要打造体系的竞争力，这种体系竞争力首先体现在品牌内部的管理。因为东风标致是中法合资的企业，50对50共同控制，正副总经理，都是对等的设计。从我们自身特点来讲，那就非常讲究这种组织机构，智能和SOP这种设置，对我们来讲现在对这个要重新进行一个构架，这个在合资企业队伍控制非常强的企业是非常需要考虑的。在这种控制下，包括今天上午讲的市场和销售，它的职能和整个机构设置重新陷入一种思考。

　　另外一个作为中方老总非常重要的在于整个团队文化建设，因为毕竟带团队更要靠中方跟员工沟通交流，语言的方面更具有优势。两个团队一个是中外，我们跟外方这些高管，更多的要突破前期的沟通和融合，必须要建立起相互的尊敬和信任，特别是信任这一块来讲非常非常重要。如果双方不能达成一致，实际上后面所有东西都是没有办法进行推进的。第二个中方团队，特别是核心团队我们也要起更多作用。可能跟其他不一样，我们自己身上还身兼党委书记的职责，大家可能有人谈到这个会淡然一笑，但是应该说特别是以往包括国有企业，充分发挥党组织，在合资企业，特别是核心团队构建里面来讲我觉得是很值得探索的一个方向。我到任这一年以来，通过党组织方式，对核心团队形成凝聚力这一方面来讲还是起到非常好的作用。

　　目前我们从实践和后面考虑方面来讲，从欧式规范化的管理，再一个就是团队核心形成来讲，我觉得在我们目前对我们整个体系构成是最重要一个方面。也是想借这个机会跟更多老总更多来讨教和学习。

    况锦文：根据自身特征管理 战略执行到位最关键

　　况锦文：这个问题也是我这次来想向各位请教的，任何一个管理无非就是如何将战略执行到位，这就是一个优良体系建立的标准，我服务过两个企业，一个是上海通用，一个就是现在我们的长安轿车，从管理上根据各自的特点是不一样的，上海通用完全根据品牌，直线设计体系，从总部通过区域代表直线传递进行管理。当然这样一个管理模式取决于通用本身的品牌执行力和整个体系支撑的能力，比如说它的信息管理支撑能力，物流管理支撑能力，我原来做上海通用老总可以调动管质量的副厂长一天之内到我们厂做处理，要求终端执行人员素质比较高。要做围绕市场的快速反映，到长安以后，前阶段也实现了这种体系，但是实现了一年以后，我们调整了，我们现在实行是一种矩阵式体系，把我整个公司结构分成我的支持板块和执行板块两大板块，也就是职能部门在我内部成为支持板块，在我的区域形成执行板块，加强我在区域管控，人员的人数，包括它在市场接触的能力。

　　无论从品牌也好，从整个信息管理体系也好，包括我的部门之间沟通体系也好，在长安现在还做不到这一点。只能在充分授权我的区域，设置我们区域比较高级别的机构来进行这种比较灵活的协调，上海通用的体系有一个特点，它垂直的执行能力很强，但是它纵向协调能力就比较差。我们这样矩阵体系在当地随机应变，解决市场的能力很好，但是这就对你的品牌执行管控，包括很多策略的管控又提出了更高的要求，我认为这个没有固定的模式，其目的都是要保证战略执行的到位。谢谢！

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