分论坛二：《净心明性——管理之道》

    付强：平行部门协调 分销环节优惠产业链避免浪费

　　付强：我们讨论议题包括两个部分，第一个部分叫平行部门的协调，还有一个是分销体系的建立，这两个题目看起来好像没有什么太大的联系，但是可能有一个共同点，在讨论内部管理的问题时我想分成两个方面简单说一说，第一个关于平行部门的协调，我不想展开谈，因为在座各位老总可能日后还会跟我有同样经历，或者在座老总日后会成长为更高层次的领导，协调这个问题上真是要考虑考虑。

　　第二个关于分销体系的建立，说大点，可能差别与第一个议题，更多着重于在厂家层面分销环节，严格意义上讲，中国汽车工业在过去几年发展过程当中需要解决一个很重要问题，在生产环节之前供应链的优化有一个问题并没有解决得很好。从我们产品出厂一直到交付到消费者手里面，这个过程也是一个供应链，这个过程供应链优化没有很好解决。今天前面周会长讲到，从产品出厂到交互到消费者手中这个链条优化问题，我们在这个当中有很多浪费，有很多高的成本夹杂在这当中。所以我觉得可能从未来角度来讲，我们在座的同仁，未来都要面临一个问题，都要解决一个问题，就是如何优化这个链条。

　　作为上海大众斯柯达品牌，我们现在也开始在思考这方面的问题，因为今天可能在案例集当中我们有一个叫ECLS（音），大家看起来很缥缈，我们初步在尝试在互联网上搭建一个销售平台，我们自己知道距离自己能够进入到B2C的层面可能还很远。不管怎么讲，就像刚才洪江总说的我们在下围棋，内部的对定单系数进行再造和优化，也包括经销商环节一些流程优化，这些环节都是围绕未来要解决的问题。今天参加这个论坛非常有收获的一点是我们从何毅老总，包括胡咏教授的发言，非常受启发，未来在这个链条上的优化，很多将会与互联网，与改变中国消费者消费方式联系在一起。但是这个时间有多长目前还是个问号，需要在座各位共同努力才可以做到，谢谢！

    付海龙：平行部门沟通最关键 因地制宜建分销体系

　　付海龙：我虽然签在左上角，但是也考虑到平行部门也是一个事，因为现在分工越来越细了，过去媒体角度只有报纸，后来又到电视，还有广播，有很多人来管，现在网络更厉害了，有更多人来管了，不停的增加部门，现在销售公司部门越来越多，尤其搞市场策划这一套越来越多，这个问题怎么解决，实际上从根上来讲，我为什么愿意跟这个主题对接，要想把平衡问题解决好不就是两个字，沟通，部门和部门之间沟通的时候一定存在你不配合我，开始慢慢有架吵，有矛盾了，说根本还是要把沟通环节解决好。沟通环节解决好，更多还是解决明性问题，我非常相信一句话，我是一切问题的根源，当你发现沟通不畅的时候，一定是主动沟通这一方心情有时候变得浮躁，然后开始放弃，然后开始沟通不畅然后就磨叽，所以该主动沟通的部门不放弃的去协调，事情还可以很好的解决，不行就通过召开内部会议协调协调不就解决了吗？从根上解决还得有韧性，静心明性解决认识上一些问题，让自己这些部门真正认识到要想事情办得开，还得靠我自己负责这个部门净心明性，不抛弃，不放弃好好进行沟通，这样才能才能从根本上解决问题。

　　现在是高铁时代，常跟同志们说一句话，过去说要想火车跑得快，全靠车头快，现在进入高铁时代它就不对了，每个部门主动动起来，每个动车组每节车箱都有动力，第二无缝对接，每个部门协调一定要沟通好，弹性的部分要有沟通。就像铁轨能够柔性，无缝对接，整个团队要有弹性，要有沟通协调好，整个部门协调也就不会成为问题了，这是我想的部门协调这个问题。

　　另外关于分销体系建设，我想实际上还是跟前面渠道扩张差不多的概念，无非是两种模式，一种是搞这种大型4S店模式，像丰田走的这个路子为主，包括在日本实际上我觉得他们有两套，过去包括日本的日产，本田都亏本的时候，当时有两家是盈利，一个是丰田，一个是铃木公司，为什么这两家始终保持盈利，而且两价销售体系不一样，丰田搞得比较大档次，用我的渠道来卖，而铃木号称有四万家店，服务器店，只要这个地方足够便利，有一个服务器站在那修车就可以帮我修车。从我们做的A00级的车，加上微车，农民购车这些，当然我们注重学习铃木这种模式，尽可能让它更加便利，能够真正进入乡镇，最起码进入县级，让它成为我们对外窗口，这样才是我们体系建设的模式，这个和大付总不一样，他走的模式肯定跟我们不一样，各个企业有各个企业特点，是完全不一样的。品牌，自己的定位，决定了自己分销体系建设完全不一样，借这个机会说这么多，谢谢！