张伟昌:长安福特服务经是服务与销售互补

长安福特的服务正处于中间阶段

　　主持人：您刚才说了客户服务需要一步步来发展，您觉得长安福特发展这么多年，整个服务网络发展的阶段处于哪一种？

　　张伟昌：这个问题非常好，这个观念很重要，就是因为服务本身有阶段性，所以我们如果把它当成一个持续的观念来讲，在现阶段的发展实际上是很有历史意义的。

     从服务的观念来讲，服务跟销售不太一样。今天我跟各位讲，后面两百多家经销商服务是怎样怎样的，以人的正常经验，两百多家的方式是否一模一样，不一样的几率比一样的几率高，为什么？人的关系，人的因素。所以服务好的地方，它先天的变化性独立性比制造生产比硬件的部分变化来的大，但是服务本身因为我们必须在整个流程有它一定的所谓共通性跟一致性必须去确保，这是为什么要流程确保。

     为什么现在认为是刚过了打底的阶段正在往上走的阶段？因为现在其实连跑带拖要让这个团队能够加速，这种所谓的企业化的过程。我刚来接这个位子还不到一年时间，可是我在这个领域算是蛮有经验的。我自己的观察是，如果没有办法很急速让我的经销商团队在一定时间之内让大家有一个接近齐头平等水平的话，我会永远拧巴没有让我进行同步化的动作，这就是为什么我今天跟你们谈到我们在加速QC的导入。也就是说我要让前端第一个领导群跟后面跟着的距离越近越好，当这个近了之后才有办法进入刚才讲的第三个阶段。因为服务的东西怕的是过度层。

     服务跟应急不一样，服务的行销或者差异化反而不会过度承诺，但是所有的东西说到做到的东西做到超出大家的期望，不然的情况是，大家很热衷做差异化服务、增值服务，那个很有风险会变成刚才讲的过度行销低度达成。我现在反过来，我希望我的团队将来在经销商增长的过程里面希望他们合理行销、合理营销，过度达成或者超出期望达成，这是我在管理理念上的思考。

     回到你刚才的问题，我现在在第二个阶段的主题。我刚才讲过，整个发展的持续来讲，我们现在进入第八个年头，如果仔细再看整个长安福特快速增长的时候其实是在2005年开始，伴随国内汽车市场增长。在这个时候现阶段来讲我不急着在这部分做太多花哨的东西，我现在反而希望把这个经纬，每个人的步伐，每个流程的步伐、经纬度建立得非常清楚。因为毕竟在国内来讲我们属于大陆型的市场，我们跟日本不一样，我们跟欧洲一些很紧凑的地方跟台湾不一样，中国是一个大陆型的市场。大陆型的市场最困难的一件事情，市场散居在各地，我在东北跟内蒙跟广东的地方先天存在差异性，可是我要什么方法至少让整个基本的服务架构是一致的，没有别的方法，通过一些标准化流程化来做。另外一个部分，我们的整个市场这么大，有的东西我觉得我们未来很重要的关键就是信息化。我必须要有一个非常强的所谓系统能够让我们之间的信息沟通，顾客相关的管理咨询比较直接。这样的好处是我们能够带领大家随着经纬的建立能够一步一个脚印走，就这点终极目标不是用走的而是跑的，但是确保两只脚不会打架不会跌倒。所有做汽车服务和所有的服务业都面临共同的问题在这里。

　　主持人：您刚才提到三个阶段基本阶段、提升阶段和差异化阶段，您觉得长安福特从基础阶段到差异化到第三阶段需要多长时间？

　　张伟昌：这个完全看我们在这一两年的执行力的落实情况如何，这个阶段在我的看法里面快则可能是两年到三年，慢则七八年都有可能，因为你做得不够扎实，你后面的进程变得越来越短。可是我认为在国内，我目前看整个汽车板块的竞争态势来讲，我们有太多时间弄到五六年或者六七年，我认为最好的情况在一年内或者两年内把它达成，达成到时候我们开始准备起跑的阶段。

     就现在目前的感知，其实我还是蛮乐观的是，随着我们最近对经销商的沟通，老实讲我到现在对经销商做了很多城市的沟通，服务跟流程是很需要沟通的。我发现经销商基本上还蛮认同我们现在对服务方面的思考，而且为了增加我们跟经销商在理念上的沟通，我其实做了一个特殊的策略叫做每周谈服务。我来之前刚刚完成了这周的座谈服务。每周谈服务，就像我今天看到你，几个月时间第一次看到你，如果下次看到你类似这样的场合不晓得可能是半年后一年后，可是我为了增加跟你们之间的互动我一个礼拜写一封信给你们，我自己如此对经销商如此，现在两百多家经销商，我什么时候每天看到他们，每周看看他们或者每个月看看他们讲讲我的想法，不容易。我们是大陆型的市场，我想一个最简单的方式就是数位化，每周用我自己的时间写一篇文章，而且这个文章一定跟我们的服务相关的概念。这个概念往往会跟最近的趋势有关的，或者是最近我举个例子，我当时写了五个例子是跟汽车业没有关系的，一个例子是重庆有一个很有名的地产公司叫龙湖，龙湖之所以成功是它的物业管理服务做得非常好。另外一个部分连锁餐厅海底捞，海底捞为什么很成功？我的观察把他们管理的模式写下来给大家做参考。重庆现在的警察把过去从交警和巡警叫交巡警，路边看到交巡警，我告诉大家一件事情，一般来说服务的概念来讲，可能公务系统做到很好的服务一般大家觉得不容易。交巡警的转变让我非常惊讶，因为它不但变得很有效率，而且变得能见度很高，变得很亲密，我把它当成个案观察。每周谈服务告诉经销商。如果政府公务员能做这么大的改变，作为企业的一环面对消费者面对我们的客户，我们没有理由做不到这种服务。我找了很多这样的例子来告诉我们经销商群体包括我们的团队，其实服务没有你们想象的那么困难，但是服务有几个精神非常重要，一定要重视细节，一定要有对服务的热情，你甚至不要把服务当工作，可能把服务当成是一种生活价值观。当用这个角度看服务措施把服务做好，如果把服务当成工作，老板今天好笑一下，今天心情不好臭脸面对客户，不管怎么样跟人家微笑跟人家做亲切的沟通本来就是生活的习惯，你就会做得很好。类似这种情况我就利用这种模式一周写一篇文章，今天这篇出去是第28篇。我其实没有什么大学问，我认为把这个概念，因为作为一个服务团队的领导，我觉得我有必要在精神里面跟大家做交流。

　　主持人：经销商的最高层领导如果重视这块的话，这块工作容易做，如果只培训服务经理这一层的话可能就不是很容易推进？

　　张伟昌：我在国内这段时间的体验，在这边就是你刚才所讲的，当上面的领导有这样的认知跟这样的认同，他一旦决定推下来的时候，速度是非常快的，在国内包括政府来讲决定什么事情该做，推行的速度很快。如果靠底层或者基层员工或者是中层去管推动这么大一个改变，确实是不容易的。我自己本身想想，我通过这样一个角色通过这样一个额外的时间，可是我觉得这个事情很好，我把它当成也是一个自我鞭策，到这边来我希望对于国内的市场国内服务的体系有一定的贡献，我要做出好的贡献一定要对这边的整个消费文化、市场、一般百姓的想法要有一定的认同，我很认真为了要写这个文章就每天在想每天都在看，帮助我去了解到到底现在消费者的族群他们在乎的是什么。

　　我前两天写到一个主题，怎么样从学习型的组织变成教导型的组织，学习型的组织在我们现阶段，我鼓励他们到另外一个阶段的时候，每个人甚至领导都变成教导型的组织，你有这个责任，我要去带大家教人家，你教人家的时候会观察别人怎么学习，学习到什么东西，这都是跟沟通有关的。