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　　这一合资项目不仅涉及整车生产项目，还包括发动机生产项目。在合资过程中，沃尔沃卡车输出技术和标准，东风商用车负责提供制造能力。在新公司设立的董事会，由7人组成，东风委派4名，沃尔沃委派3名，东风集团委派董事长，沃尔沃集团委派副董事长；公司经营层初期由8人构成，东风和沃尔沃各推荐4名，东风方推荐总经理，沃尔沃方推荐财务副总。

　　更为关键的是，55:45的中外股比，东风品牌由东风汽车许可给新公司使用、共享研发资源和技术……在中国商用车合资史上、乃至中国汽车合资史上，东风与沃尔沃的合作内容，都带来了绝对的新意。

　　从来都是低调示人的东风汽车董事长徐平，在现场反而有了少见的谈兴：“东风与沃尔沃，将致力于发展东风品牌，全面提升东风品牌在国际市场的价值和地位。”

　　显然，无论形式和内容，“东风”，都在充当主导的角色。中国汽车合资时代的常规，正在被打破。

　　资产置换

　　当外界将此定义为是中国又一个新合资项目的时候，朱福寿却回应，这不是一个新项目。也不是要成立一个合资公司。“这次，我们没有新一轮的大投资，是资产的置换、利用的优化，是这样一个思路，这个在国际上也是非常普遍的。”

　　这场联盟中，涉及的利益主体，其实并不只有东风与沃尔沃。之所以将此形容为是“资产置换”，日产汽车是绕不开的第三方主角。

　　东风商用车公司，作为东风品牌中重型商用车事业单元，本是东风集团与日产汽车在2003年对等股比合资建立的公司——东风有限公司的下属事业部。而此次与沃尔沃的合作，将通过剥离、回购两步进行。也即，第一步，东风集团从东风有限购买东风商用车公司（拟进入合资范围）的资产和股权。第二步，沃尔沃以现金出资，东风集团以上述回购的资产和股权出资，建立起战略联盟的资本纽带关系。

　　东风商用车所在的中重卡领域，并非日产的强项。出售商用车业务后的东风有限，仍有东风日产、东风汽车股份（包含郑州日产和东风康明斯业务）、东风零部件（集团）有限公司、东风装备公司等四大板块，其组织构架和业务仍保持不变。同时精干了主业，缩短了管理跨度，公司将投入更多的精力和资源，专注于乘用车和轻型商用车事业发展。

　　值得注意的是，东风有限旗下东风股份的轻型车事业板块， 2012年销量累计263210万辆，同比下降17.5%。而同行业竞争对手的销量与利润，有不同程度的上扬。

　　“乘用车业务相对成熟，但今年遭遇中日政治风波，影响不小，而轻型车业务，更将成我们亟待提升的重要板块，剥离东风商用车业务，有利于这两大板块的优化做强。”东风有限内部人士说。

　　东风考量

　　据悉，此次东风与沃尔沃的谈判，由徐平钦点东风汽车副总经理周文杰担纲。周文杰，业界出名的强势。此前，东风大大小小的合资项目，都有其参与主导的印记。

　　一个细节是，当初沃尔沃原本不同意将新公司的基地设于十堰，但对于东风汽车而言，十堰是东风事业的“延安”，是东风商用车的根基，还有上万的职工与大量的生产能力，东风作为国企，不能不考虑这些现实因素。

　　作为中国商用车市场的失意者，沃尔沃卡车必须转变。在竞争对手德国曼、戴姆勒集团通过在华合资均实现了快速发展的背景下，已经掉队的沃尔沃卡车，势必要走同样的道路，选择一个最有利的中方合作伙伴至关重要。这也是此次联盟，中方能够占据主导地位的重要原因之一。

　　于东风而言，在成为中国最大的商用车企业之后，如何超越自己，反倒成为了东风自身的难题。

　　“我们有很强的危机感。”东风商用车某内部人士如此坦言。中国中重卡产品正在向高功率、大吨位、重型化方向发展，但与全球相比，仍然有不小的差距。

　　2006年5月，东风推出自己真正的重卡平台-天龙系列，其搭载的东风DCI 11发动机、D310驾驶室等关键总成，以及整车匹配，都整合利用了国际一流的技术资源。

　　但关键问题在于，后续的重卡平台技术，如何加快持续推出？DCI 11重型发动机，源自于对雷诺技术的引进消化；在东风有限旗下的东风康明斯合资公司，研发历时3年的东风康明斯ISZ 13升重型发动机，虽然作为康明斯在中国首款与东风合作开发的重型发动机，但并非只是配套东风。

　　“如何主动引导，实现自己的价值”，是东风商用车的现实考虑。

　　做自主，并不意味着闭门造车，东风一直以开放的心态，集合全球资源打造自己的核心竞争力。但是，如何形成核心技术的平台体系能力，而并不只是某一款产品，这是东风必须解答的课题。