时间：2011年4月7日
地点：健一公馆
主题：丰田汽车中国战略研讨会　　   
    主持人：尊敬的张会长，各位专家今天我们下午利用两个小时的时间讨论丰田汽车在中国的战略发展，首先请允许我介绍一下各位，首先我们隆重介绍中国汽车工程学会理事长张小虞会长，......。
    我们今天战略研讨会的源起是3月9号丰田这边发布了一个全球的发展愿景，该愿景表示中国为首的新兴是市场的重点，中国的销售比例提出15%，中国顾客的视角为出发点。4月1号丰田中国进行了相应的调整，相应的人事调整以后丰田在中国发生了积极的变化。我们今天整个讨论的议题就是从丰田在中国应该发生什么样的变化。
    首先介绍一下丰田的愿景，跟中国相关的重要的改变。佐佐木专务提出第一个加强丰田在中国的本土化改革，能够进行跟中国相关的人士进行对中国的决策。第二个进一步提高中国顾客的满意度，为中国长期以来把顾客满意度作为奋斗目标。第三个是继续推动在中国的新能源车，还有节能车的发展。第四块把在中国的发展视野与中国社会的和谐发展统一。首先我们想请各位专家谈一下怎么看待丰田在中国的市场新的变化。
    张小虞：发布会在座的各位去了吗？
    主持人：没去，有一个全球愿景。
    李苗苗：记者去了。
    张小虞：开了，我正好在日内瓦。
    主持人：首先第一个想请各位专家就丰田在中国的变化，怎么看待丰田目前在中国的变化和一些调整，请大家踊跃的发言。
    张小虞：这个头怎么开，因为我那天正好在日内瓦开这样一个会，我回了一个电话说，那时候还没有地震，我们要制定"十二五"规划，丰田作为汽车工业的一个部分也应该有一个规划，时机是很合适的，策划到2015年，跟着我们的步子这个时间是合适的。第二个从他的扩大发展的基础也是有的，这个话怎么讲呢？曾经在2000年前后当时社会上汽车界我们决定轿车工业要发展，当时丰田并没有下决心，他认为中国的轿车市场还早，它的优势就是轿车，所以很多人就批评它。当时讲了一个很简单的话，丰田在中国的发展它自己的逻辑一步一步的，保守的发展。大家回想一下，最早是在天津通过大发的技术转让，发动机的合资，零部件的合资，在这个同时在四川，还是在我的推动下搞的四川丰田××  的合资，然后在天津搞了三万辆夏利的合资，切一块出来搞一个示范的。它在沈阳的技术转让也中断了。当时我讲丰田三十年河东，三十年河西。六几年就开始卖车，它是一个很严密的完整的策略。
    当时给丰田也谈合资，包括当时广州本田，标志退出的时候也找过丰田，已经到了96年了，机械局的汽车司的时代，根本不以为然。96年我们嘉峪轿车的调研会他也参加。
    李安定：
    3：
    张小虞：但是到了2000年以后，特别我们轿车开始快速发展以后，它的态度开始转变，才有了一汽丰田，它已经离不开天津，大部分零部件厂都围绕天津在建。那么这样的话天津不断主动被动把这块交给一汽，然后又把丰田拿进来。我觉得这几年他要到15年达到1000万辆目标是可以实现的，他在中国要生产15%，150万辆目标是可以实现的。
    3：是指轿车？
    张小虞：不是，他的1000辆的15%放在中国。那么我想这个时候制定这样的计划，按照中国市场整体的发展是可以行的，一南一北的两家，相比大众的一南一北两家还是比较方便的，包括零部件的供应，人员的培训这些方面还是比较能行的。那么到05年以后，他也有根本的改变，更新的技术不管是佳美也好，不管是皇冠也好，最新的技术，而不像过去所谓成熟的技术，成熟的技术就是它落后的技术。最终的变化就是他绝对把研发中心建出来。过去几次结束他说他天津有一个，天津就是一个写字楼，就是一个技术转移站，能叫研发中心吗，有检测设备吗，有试验的装置吗，都没有。他就想我根据中国的产业政策在天津搞一个研发中心。这一次在常熟那大概是真干了，花了三千亩地。丰田在中国它答应的是可以做到的，就凭它的实力。这点美国召回，在中国都有影响。美国的召回已经过去了，大公司不容易，大公司有大公司应对的。它的召回中央电视台的小罗就告诉我，一定让我讲怎么回事，我说第一还不知道怎么回事。一定要讲，第一技术上和制造上的缺陷，任何公司都可能出现缺陷，第二个每个公司都有应对的方法，第三个每个国家法律法规都有规定。丰田为了它的生存不管付出多大代价都会按掉。最近美国媒体最后证实突然的加速，突然增速不是由于电子系统原因。所以我觉得这种在应对中国来讲一步一步。
    当然从2000年到现在刚十年，这十年在中国的变化是最大的。如果外国公司在中国会有发展的话，丰田的这家公司在中国近十年的发展它是最大的，包括新能源汽车，不管技术目的和国家讲的纯电动不太一样，它坚持混合动力，所以我觉得这十年特别是后五年，丰田战略在中国做了很大的改动。剩下大家最关注的这两个阵地产能的扩展，从长春来讲和广州来讲，巴不得丰田扩大产能。成都新的工厂很快就会全面投产。四川车厂收购的一个砖厂，建的时候我们就认为小了，而且只是单一的××，现在普拉达也在那。所以我觉得这个时候通过在中国扩大的方式，特别把研发中心放在中国，大家注意这是"十二五"明确的写进了鼓励外资企业在华设立研发中心，我想按照这样一种步子他会做得更好。时机非常好，它也聪明。
    特别是我回想起2000年，丰田章男到中国来，它参加中国西部大开发的高层论坛他发言。然后他们的人讲你到中国来，建之前你必须见两个人，一个见我，一个是朱熔基。第一千万不要提轿车，第二就是讲在成都西部大开发，第三你就讲你是旅行车，以后根据需要生产越野车。他说不是鼓励轿车进入家庭，我说那是另外的。四川丰田签的字，所以它能够顺应我们的政策，顺应中国汽车产业的发展，在关键的时期，拿出自己未来五年的整体发展计划和在中国的发展计划，能不能做到是它自己的事情。
    主持人：丰田在自己的愿景规划里说要加强本土化的改革，提出要加强自主管理，在中国的自主决策，也请各位老师谈谈丰田的本土化跟中国汽车市场大的趋势是怎么样，或者说怎么样才能跟上整个中国汽车市场发展的整体趋势。请徐老师一直研究汽车市场整体的数据。
    张小虞：所有优惠的政策聚焦在新能源汽车。"十二五"规划纲要对汽车工业总体来讲还是那几句老话，节能环保和安全，只是在新能源汽车哪一个章节里面重点说了新能源汽车，整个制造业的对汽车工业总体提高整车的研发能力，采用更好的节能环保安全。所以节能环保安全是世界汽车工业永恒的主题，中国也是这样。从一定意义上讲不能够偏颇，节能环保和安全。特别安全，我在几个场合，大的活动讲过，从企业的研发费用来讲，如果作为100，不管基数多少，用于安全方面的研发费用50，用于环保方面来讲30，用于节能方面来讲20。从试验，汽车所有的试验最重要的试验是安全试验。所以对企业来讲在战略上绝对部分偏颇，五三二大体的比例。越来越多的情况是追求安全，不能说是环保和节能已经到了顶多，研发费用作为100来讲，最后付出的成本安全是占50%。不能说今天顾能源，明天顾环保，然后再安全。新能源汽车首先是个汽车，它要符合所有汽车环保和节能的法规，它是新能源汽车严格意义上来讲是传统汽车的升级换代，是更加先进的东西才能站住市场。不能倒退的。
    徐长明：我看它这写的目标是占全球销量的15%，这个跟大众比还是小了一些，大众现在计划大概300万辆，丰田是各75，差一半。丰田说的话基本上都是可以实现的，不实现也不说，这跟质量控制各个方面都是一样的，基本上是可以。但是我觉得这个战略应该能实现，但是本土化说的还不仅仅是这个，人力资源要本土化，研发中心也要本土化，这一系列是中国发展必要的走法，大家都这么做了。丰田的特点它在控制层面上日方是掌控的，这个公司没有一个公司外方掌控的力度这么大，大众中国成份就多一些。
    张小虞：美国更开放。
    徐长明：美国最开放，彻底本土化，丰田本土化这方面做得比较少。以前的部长，中方一个正的，一个副的，科长这个就是一半对一半，控制是很严的。但是又有另外一个优势，他对中国政策的研究没有哪一个公司做得过它，它虽然是日方在管控，但是对中国政策对中国市场中国消费者的了解和理解是非常清楚的。所以它做出的产品，一系列的东西实际上是比较符合中国消费者的消费需求的。这一次它如果能够在本土化方面迈开一步，还能控制得住。这次也是一个好现象，丰田中国的副总好像以前没有，通用早就有，大众也有，这些公司都有，唯独丰田高层人少，这次也说明它一个开放的态度。在中国的层面一直是控制，从各个角度都偏保守，优点就是对战略一步一步去实施。先做零部件，然后做培训的售后服务网络，最后做零部件工厂，然后再做整车，这个做法就很容易成功，不容易失败。一步一步做。别的公司可能上来四个轮子一卸，再装整车就干上了。
    张小虞：现在不只是汽车行业最好的技工学校，也是所有技工学校里面最好的学校，已经六次援助了。那时候规模才500人来建的，现在已经5000人都装不下了。原来被警卫杀的李××  ，那种技工培训，脚怎么站，锉刀怎么拿就规定好了。
    徐长明：本土化的弥补了以前的不足，另外一点我觉得关于本土化方面这个做法将来对未来中国汽车市场的变化可能更加的释义，未来市场发展一个大的特点三线市场占我们国家的份额越来越大。按照国家信息化一二三线的三四三，十年之后三线占到55%。三线市场跟一线市场明确有不同，一线市场基本上消费者对外部的影响已经很大，大家对车的定义，要么就德国车，要么就日本车，认为自主品牌车到这消费者不认。三线地区购买力的原因，对产生本身就有不同的需求。我们说将来合资公司可能要两种模式并存，一种适合一线市场的营销战略和营销模式，这个基本上把国外的那套模式搬过来就可以用，三线地区更多的是对产生有不同的需求，价格也不一样，要低的，产品还要符合他的需求，在网络上，的在公关方式都不一样，两个模式并存。丰田现在做的转变说明它要真正本土化，对未来中国市场的发展适应程度更高一点，如果还坚持以前的理念，它只做十万块钱以上的车，不准备做。我们通过大量合作，现在开始对这块，我相信他们下一步肯定产品要适应未来市场变化，不做本土化是不不行的，这次转变可能是对中国做了深入研究的。这个转变都很有针对性。
    主持人：丰田要为中国的未来市场取做准备，有赖于整个的研发这一块，那么丰田自己说它投入6.89个亿做研发中心，在常熟设研发中心的基地。我们也想请各位谈谈对它在中国搞研发的看法，有什么好的建议，包括研发基地跟别的合资企业，包括跟别的跨国的巨头在中国的研发实力对比。
    3：研发我们合资初期大概最忽略的问题，强调的是原滋原味，所有国产化也就是照猫画虎，桑塔纳干了十年还没有达到一个真正的国产化的标准。后来到合资企业办的多了以后，实际上合资企业顾不上，竞争太激烈，市场太好。把这个车拿出来，越快越好。所以研发的问题是比较忽略的，完了以后所以进行一些适应中国市场的改进，那都是掉从消极，什么排量，外型配饰上。就是内饰和配置上，灯什么小打小闹改改。这个很大的进步了。
    真正研发应该是国家提供2004年，国家自主品牌自主创新作为国家战略提出来的。虽然不算，但是这个时候自主研发，我觉得合资企业在这个时候对自主品牌最大的一个抵制就是自主研发。很多厂用自主研发太替代自主品牌的概念，我们强调自主品牌是拿自主研发来。我一直认为自主研发和自主品牌是两个概念。因为研发的话可以在别人平台上做，合资企业品牌是原有的品牌，自主研发这几年提到日程上。做得比较好的应该是通用。
    张小虞：通用的研发中心建设是94年的产业政策做了明确规定以后，第一个合资企业在成立的同时建合资研发中心的第一个。大家也在学通用成功的地方。
    3：结果它走的最快，它进入中国是比较晚的。
    张小虞：当时很多人反对通用进中国。
    3：那时候预测中高级车市场规模就三万辆，已经有奥迪了，再来一个别克，重复建设。
    张小虞：第一反对上海进入豪华的车，地方政府也给中央写信，上海不能搞两个轿车，凭什么上海搞两个。
    3：那时候估计市场很小。
    张小虞：
    李安定：
    张小虞：多功能车中国还没有，在一条生产线上适当的时候也可以生产轿车，歪打正着了。
    3：张会长说的产业政策给通用商个紧箍咒，结果逼到好处了。丰田这方面比较保守，用刚才张会长话说比较稳重，一直我们批评它起大早赶晚集。维修站是几个副总理批了，丰田进中国70年代末进来之后四个副总统批了一个维修站，现在批个大项目都不用。进的很早。结果它老是犹豫不决，包括研发问题。刚才徐总说控制，合资企业丰田也可以说谨慎小心，中国人很难接触一些东西。结果研发上不来，无基本上把美国的车拿过来卖的挺好，凯美瑞卖的好就满足了。实际上丰田对中国市场的研究下的工夫挺大，这几个驻京的总代表都是中国通，之前的××一口流利的中国话，××中国的大学毕业了。
    张小虞：东北的科学家，不是军人。他父亲是原来东北林大的教授。
    3：对中国研究很透的。
    张小虞：导源唱红歌比我们唱的还好。
    3：研发进来的也早，皇冠车进中国的时候高档车，最早国民车用了奔驰，下来是黄光。
    张小虞：60年代就进来了。
    3：那时候进来也很便宜，两万五。出租车清一色皇冠，这机会丰田都失掉了，所以你说不了解中国我觉得也很愿望，然后就特别谨慎，步步为营。我不知道别人怎么样，打电话说采访你，说话特别谦虚，好像什么都不懂。研发进来的晚，结果对丰田后来的发展是一种制约。过来有几个车卖的好，按说也想如果是小车市场可是进来小车没有一个卖的好，包括夏利2000，最失败雅力士，依偎在中国要打一个漂亮战，能再先凯美瑞的辉煌，后来降价，改原材料，但是还没有卖好。越野车卖好了，推一个卖的好一个，说明对中国市场的了解还是比较表面化。
    丰田车到中国来改变不大，基本上原样。不像通用，通用有些车灵活的很，不一定都从美国市场引车，从德国也引，从韩国也引，哪的车型好使就使哪的。丰田就比较死板，而且在中国的改进ABC的东西都很少用。
    但是听到他在常熟建研发中心，应该说是一个令人高兴的一件事，常熟这个地方有什么好，交通也不方便，离上海也不算太近。
    邵京宁：它在南北丰田的中间。
    张小虞：常熟的生态环境比苏州、杭州还好，研发就无 所谓了。
    3：不在干道上。
    张小虞：丰田在日本的也是在富士山下，再一个小村里。
    3：日产也是，别人都不知道有一个研发中心。
    张小虞：它不愿意搁在闹市，天津滨海新区找我做工作。常熟山清水秀。
    3：研发要真的搞就不是刚才张会长说的弄一个写字楼就叫研发中心，检测实验室要有，没有检测实验室那就是一个骗人的。
    张小虞：如果按照这个目标实现，别的再不实现它就是中国最大外资企业的研发中心，上海大众大概38个亿，一汽大众大概有十来个亿了，有了检测手段，但是没有独立程研发中心。一汽大众应该讲什么都没有。合资企业真正运行比较好的是泛亚和上海大众。
    3：如果什么都没有，发廊光有沙发板凳说它是一个发廊，连洗发的工具都没有，那就是骗人的了。真正搞的研发中心恐怕得翻倍。
    张小虞：六点多个亿可能不包括试车场。
    邵京宁：
    3：反一杯慢慢来，如果真正把研发中心建好了。
    张小虞：投了就拿不走，投了就是咱们的。
    3：本土化研发是首要的，现在人员很容易了，招些人，会讲外语，这样的本土化，尤其海归也不少，国外汽车产业真正要搞一个本土化的生产研发，研发是最重要的，有了研发产品做大的改动，将来发展到中国开发平台，那就太棒了，那就真正是中国化了。现在底盘、发动机这些可能做不了。我们还是很高兴丰田研发能带一个好头，能够过通用，超过泛亚，就变成一个竞争的台式，你好我比你更好。研发的问题拿不走，别的可以拿走，这个拿不走。中国市场最大。这个事情人事的变化，丰田刚才说了，丰田的东西说了它就兑现，能说到能做到，做不到的不说。但是还是偏保守，有时候不敢说。
    张小虞：这次本土化还有一个深层的含义，跟新任的中国区经理交换建议，加大丰田中国投资公司的权益。因为我跟踪丰田是84年开始，第一次访问日本唯一的公司就是丰田。那个时候丰田本部队丰田的管理，亚洲部里有一个中国科，后面慢慢中国科扩大，最后变成中国事业部，现在丰田本部比中国部的人比亚洲部的人都多了。再一个它又加大授权，中国投资公司的授权，所有的部都要管，所以丰田一开会生产部，企划部，十几个部门的人都要来才能在中国决定一件事情。企业化很厉害的像规划部，现在它决定加大丰田中国投资公司的权益，这个部世界对社长，对经总理负责任，而不是通过内部部门的报告上去。所以刚才3讲决策慢，中国科提到亚洲部，还要跟所有的部商量报告上去，它分管的常务，专务，然后才能到社长，决策非常非常慢。也影响了它在中国的发展。还有几个车型在中国反响很低，它就是没有在中国销售。...
    有一年我陪他们的老板来，一上车说这个是假的，我说不会吧，一发动一听是假的，好丢人，他还把自己地方上搁到丰田标。它保守有保守的一面，也有它成功，也有失败的一面。
    主持人：刚才谈了丰田的研发，关于丰田的本土化还应该更有深度，更针对中国市场的需要进行，这是关于这块。
    张小虞：包括决策的本土化。
    主持人：继续谈一谈。
    管学军：要我说本土化是假的，战略跟中国是矛盾的，它不像大众和通用，一个在美国一个在欧洲，非要在当地来搞了解中国市场。它一定是国产化中心，我这个材料在日本是这个材料，到中国的材料是什么，我能够达到这个，一定是这个中心，绝对不会是一个。所以寄希望于丰田在中国搞研发，不可能。
    李苗苗：
    管学军：
    李苗苗：它是没有办法。
    管学军：大众为什么能够在中国投入那么多。
    李苗苗：
    管学军：正是因为这样，技术外溢就更多。
    张小虞：最后追求的还是一个效益，现在大家越来越重视，开发的成本占总成本的比例越来越大。过去我们一辆车这一个车型起码可以维持五年到八年，现在三年到五年以后大概三年，所以开发成本占整个汽车成本的比例越来越大，它也要追求在什么地方开发这个成本最低，它真的要做像通用一样变成全球中心的重要组成部分，这个咱们都不下结论。也可能是全球的服务，追求低成本，现在通用在中国市场很多在韩国开发的，泛亚的技术也给韩国也给美国，所以对大的跨国公司在中国设立研发中心，我们总的是鼓励，但是美国公司的做法肯定是不一样的。当时大众的总裁到中国来，江主席接见他，他就讲了三件事一个是五气门的发动机，一个是全程昼夜的开发。
    管学军：我觉得在中国应该按照丰田最新成本的概念应该是在日本做一个基本平台，然后在这个基本平台上适应中国需要的一种外观和内饰的变化，生产适合中国的。然后同样的平台车价到美国是美国的车型。
    张小虞：我也到丰田的各个层次研发中心区过，它现在有一个最大的问题是没有人才，日本整个的人口在减少，具体做这项工作的人在减少，要做大量的实验，没有实验工程师。他们自己也在反省，上次美国出事情就是，那边来了信息没有人来应对，没有人最快的拿出实验数据来说服美国的道路安全，所以一步一步被动，做不出反应。拿不出数据，美国拿出的数据他们也在反省。老的丰田优良的传统它们也在丢掉，它们减少很多在第一线做试验，试验工程最辛苦，日本后一代的年轻人也不干这个活。所以反应的太慢，美国拿出数据它拿不出来。弄得丰田章男在那流眼泪。
    94年投放的雷克萨斯，4000个工程师工作了四年开发出第一代，从根本改变丰田当时只生产低档车或者高档车，当时的高档车跟日本本田没法比的，只能生产花冠皇冠，上不去的，所以94年的雷克萨斯在美国销售一炮打响。当时我们跟踪它。那是先有皇冠，有佳美。
    管学军：我看了一本书丰田把最大的精力放在材料的适应性上，整个研发过程，德国人放在实验上，它放在适应性上。比如说我是房的高尔夫4，怎么样把这个东西实现我的本土化，在这方面做的。
    张小虞：追求低成本。
    管学军：对了，我觉得它在中国也是个路子，在中国的做一个适应性的改造，这可能是最多的，包括外观的设计，包括内饰的设计。
    张小虞：中央研究院是人才的最高点。
    管学军：最核心的东西不会。而且日本人在中国摩托车方面已经吃了一个大亏了，所以它会非常非常谨慎。
    张小虞：我们的工程师在美国的大公司基本上都是试验工程师。
    主持人：丰田在美国召回很多次，对产生的满意度，包括客户满意度很多是有影响的，那么丰田在中国知名度一直以来还是不错，达到了家喻户晓的程度。对于丰田现在如何本土化，在中国如何提高客户满意度，各位专家有什么好的建议。
    李苗苗：我觉得中国市场作为全球增长最快的汽车消费市场，跨国公司不管是美国的，德国的还是日本的，韩国的，它们都不是来给中国汽车工业来做贡献的。就从美国猜测利比亚的空袭，也是本国利益所致，就不要幻想要不要大众评判谁的研发中心拿来一半，谁不拿来，这个都不是我们要来所来评判标准，那来也好，不拿来也好，我们要清清楚楚知道都是自己长远的规划，根接就是企业自己的最大利益华。今天说丰田，我认为一个是董长征出任以后，在中国的战略想变。我倒是认为丰田在中国正因为这么一个所谓的标志，那么下一步最大的优势其实是它的整个的市场营销，我认为是这个。因为我们接触的也比较多，我倒是觉得德国大众也好，还是美国通用也好，最后丰田赢在的是市场。现在它们已经紧锣密鼓从去年年底开始在八个大区整个从业培训，培训的力度是各个跨国公司力度最大的。现在与其说在研讨它们的本土化，倒还不如说它们从一个为什么要从董长征开始，他们要真正扎根于中国市场，真正在消费者中取得一个最大的品牌知名度。150万辆它的愿景我认为是可以实现的，而且还不止。
    张小虞：我在政府工作那些年每年都要去一次日本，去日本几个公司都要看一看。我记得我是93年那一次去日本，丰田安排一天，因为美国公司只能安排一天。他说工厂你都看过了，全世界的工厂都看过了，今天这次来就看看我的售后服务，和我的营销人员的培训。我说好。然后就开着车拉到深山里面，风景好好，维修人员培训中心，四种语言，把全世界维修拿到这培训，住在这。讲丰田明年猴年即将投放市场的车，怎么维修，宣传文化。当时就给我一个概念，全世界早车，虽然技术深度的发展越来越一样，卖车每个公司都不一样，每个公司在德国地方卖车都不一样，而卖不出车你造什么车。那一年回来以后写过两篇东西就讲，最后我们用过去的计划经济往市场经济过度最重要的就是售后服务和销售，现在中央也提出来加大生产生产。泰国工厂很简单，无你看看我在泰国是怎么卖车的，然后当时我们还没有4S店的概念，小巧玲珑，这边卖车，那边用户，那边还有钢琴，可以画画、写字的。它对用户，营销人员的考核不是今年卖了多少辆车，而是访问了多少个客户，然后营销人员天天必须打电话，人家到超市跟着屁股后面到超市，人家到田里面插秧，他跟着去插秧。所以这一点日本人对于中国市场的渗透不得了，所以件喊出那个口号，车到山前必有路，有路就有丰田车。后来我说车到山前必有路，堵路就有丰田车。它对市场营销，维修服务的规范化和对营销人员文化的培训。基本上两三个月每个4S店的总经理都整到北京来培训，一个一个过堂。用户的忠诚度，和营销的公司，营销上对它的忠诚度，是丰田下一步发展核心的问题。生产技术大家都一样，卖车都不一样，看谁卖的好。
    徐长明：谈到售后服务，我觉得各大公司大众通用，包括本田、日产能做到现在这个地步，每家公司都有自己独特的东西，最终看谁满意不满意，一个大的就是谁制定的政策能够在经销商终端给客户服务那个部分得到贯彻执行，这个角度我们也是对丰田在说一句话，就感觉丰田公司在整个产业链，到生产制造，到下游执行力是最强的，这么多公司里。它说到的东西在4S店得到90%的执行，有的80%，有的60%，有的50%。丰田的4S店忠诚度比较高，这个我觉得它跟别的公司不一样的点，这是我们研究了很多公司。
    我们曾经有一次做项目，每家公司到当地推荐十个用户，很多公司推荐用户给你一个名单自己打电话，更多的这种模式。只有丰田公司能把这十个人一定给你找到，我就感觉执行力是不一样的，它说提高客户满意度，更多的在执行力，各个公司在提高客户满意度有很多的办法，关键是说的能不能贯彻执行。
    张小虞：
    徐长明：
    张小虞：这是它在中国竞争的一个突出的方面，为了赚钱。
    李安定：我说不同意见，第一丰田有两件事，丰田的汽车文化是非常成功的。由于中国和日本不同，这种越似乎接近不同，是越难以理解，就好像北京人和天津人，它口音最淡，我说美国人沟通起来甚至比跟日本人沟通好。我觉得丰田在中国这些年的战略从谁讲，从××讲非常非常成功，从中国讲是非常不地道。丰田是完全不为中国任何政策所左右，进入中国最早，进入中国最早的人占很大的便宜，中国73年刚刚开始，加入联合国的时候。那个时候中国骑车人什么样，有头有尾，三厢车像个轿子一样，丰田给我们这一代人整个洗了脑了，就是皇冠。它的文化极其成功。非常清楚按步就班的走就是要跟你中国大量卖车，日本首相到中国来，大街一看错把北京当东京。当时上海靠边站，主流车全是丰田在80年代初。当时进口丰田，包括后来大量走私都是丰田车，所以丰田车把中国市场占满了。它很清楚，一步一步中国市场在一边搁着，当时像大众进来还算活了，好歹是活下来，三个合资企业，现在两个死光了。第一个北京吉普死了，第二个广州标志死了，大众是由于坚持了要高标准，有朱熔基，有江泽民用国家的眼最后国产化，基金外汇额度，这种方式扶持下来。而且大众进来也磕磕碰碰。等到入市之后，中国企业进中国已经没有什么难的了，它的做法是非常稳的，这个做法成功到了今天，而且它在中国始终没有投任何新技术，即使现在新卡罗拉也是在全球本身是一个成熟的。丰田在中国不但把车的标准，车什么样，汽车末样洗了脑，丰田管理生产方式也全面进入中国，进来就大干而且很成功。如果站在丰田角度讲非常非常成功，中国讲那就是我们给它提供了一个大大的市场，而且它还不买账。
    我第一次去丰田是1989年，走进丰田我们今天生产多少多少车，我们中国养着你，一看那数字占产品占的很小，根本也不买账，实际主打是美国。
    张小虞：
    李安定：丰田是抿嘴偷着乐，这么多年最后得到非常大的回报，这次美国危机，这么大的危机情况下，它在中国历史情况下是卖的最好的。丰田省油，耐用，皮实，品牌好，实际怎么怎么好没人抠它，它有很忠实的客户。
    张小虞：
    李安定：一汽丰田好像没中国人什么事，只有销售公司是中国人。其他的企业，比如上海通用怎么开发，干什么都很明白。
    3：奥迪卖那么好，为什么不卖自主品牌，一汽安排问题。
    李安定：所以我觉得中国的市场是最大最大的，这些东西最后做的是为了更好的卖车，包括经销商的培养，对经销商一方面控制的很狠，很狠它，一个脚垫，一个旗子都是它控制的。
    张小虞：
    3：广告全是电通。
    李安定：所有的钱
    张小虞：可以随时查你的库存。
    李安定：如果我站在丰田立场，战略不要变，要做调整，怎么样把中国人投其所好我要做一些秀，做一些公关活动，让中国人能够满意，让中国人对日本企业不积极参与自主开发给予一种现在我也积极参与了，而且这点我不完全同意同辈说的话，我觉得自主开发的机构首先硬件是必要的，但是这个机构本身母公司真正希望你掌握，它不想让你掌握，等于就雇你一个工人，让他做具体的事你来做，但是你最后还是什么都没有。上海大众从开发，早的不说，桑塔纳2000那胡扯，开始进入，朗逸到现在的新帕萨特。中国人能实际参与的也就是上面那块，起码中国人没主导。
    张小虞：现在丰田研发中心说白了肯定是它独资的，从这点来讲还是有个比较。
    李安定：说到广本，真正能像开发新赛欧一样。
    张小虞：
    邵京宁：
    李安定：应该更了解中国人，应该更摸清中国人民情绪，做数据调整。要它彻底改变不可能，丰田是一个很实在的企业，确实稳扎稳打。有很多非常宝贵的东西，包括这次像丰田谈到的丰田的回归，那天正好跟江总说句话，现在公司大了，职场斗争哲学也来了，就想着法的往上爬，最后这个公司就没人管了。他也是一个回归，比如丰田博物馆，年轻人现在搞金融瞬间发财，我就提倡一个实业救国，所以丰田有非常宝贵的东西。这个东西对中国来说恰恰中国比它还缺还差，中国人应该从丰田栽小跟头上接受教训，要不然中国会栽大跟头。中国汽车工业要建一汽开始整整60年，一个甲子。井喷好日子的一去不复返，要一个完全崭新的思维。今年上来就摇号，中东石油又涨，所有政府优惠政策全部退出。
    张小虞：
    李安定：
    张小虞：经济全球化的风险也很大。
    李安定：丰田虽然碰到这么大的困难，在短时间内调整是非常难的。中国汽车工业60年，下一个甲子应该用完全的新思维，说句难听的话也换了一代人。那天看了一张照片，就是一群试车手，每年抱着自己的儿子照着相。我们这代人在我们生活里面没想到有汽车，突然天下掉馅饼掉了一个汽车，后来我们没想到这件事原来是悲壮。
    张小虞：
    李安定：那个时代到现在就你说的万万没想到有最后这十年这么爆发性的增长，但是我们是中间进来的，所以现在抱着的孩子，那一代的企业文化跟咱企业文化完全不一样。它在中国真是太棒了，太聪明，太了不起了。没什么可检讨的，就是在做好公关。新世纪前后，上海通用再找你又不理你，广州再找也不理你，到了入世井喷了，它进来了。什么时候来清楚的很，什么时候卖车。
    张小虞：宣传广告做得。
    李安定：什么钱都自己挣。
    徐长明：丰田的发展模式是对的，按照中国应该要做出让步。
    张小虞：现在真正做得好的还是上海的两个合资企业。
    李安定：一汽能力是最强的，老在那调整。
    邵京宁：刚才李老师从不同的角度看，我觉得好象也是那么回事，丰田本身在中国不是短期行为。
    张小虞：合资就是双刃剑。
    邵京宁：就看从哪个角度来看，目前它提供的这么一个很有忧患意识，刚才我特别仔细看了一下愿景，提高中国的这四件事，一个是本土化，然后是要用户第一，然后是开发新能源车，然后环保这么一个概念。这四个事最重要的我个人认为在第一和第二，本土化会分称三个，人事本土化，生产研发的本土化。怎么扩大产能，80万到150到180，然后建立研发中心，分了这么几件事。消费者的这块我觉得也是，它也是一直强调的日系车核心的追求的价值，其实丰田从来就没有放松对中国市场的重视，几年前有一次丰田到日本参观，很得以的说对中国市场重视，在我们的总部海外市场各个部里面，中国是唯一一个命名的中国部，现在叫中国本部。有时候很奇怪，实际上是非常非常重视中国市场，这里面来讲结合刚才安定老师谈的观点是一步一步这么来，有自己的一套步调，外人着急也不行，它还是有自己的主见，有自己的规划。包括最近发生的事，上海通用也好，大众也好，都在09年提出所谓的南方战略，也没见丰田有什么调整，你可以提提北方战略。也没人提这事，南方都到家门口了，优势的粮仓这个市场也没有特别的举措。但是像安定说的10年它是卖的最好的，历史上做得还不错，可能我们要评价和分析丰田的中国战略还是要全面了解这个公司骨子里面的东西，我们在劝它或者在分析它，很精确运转的一个机器，偶尔也会有失误。接下来的市场丰田仍然是一个重要的参与者。研发中心这块我是刊布好这事，6亿多美金投下去，到底要干什么。
    李安定：对中国有利，对丰田有利，没有本土化，自主开发能够没掌握，成本还降低了，中国继续研究丰田的话。
    邵京宁：你把研发中心建再一个，因为你最多的用户就在这。
    张小虞：它的前提是独资。
    管学军：独资就是不让技术，在自己手里。
    张小虞：咱们温总理去年达沃斯的讲话，谈到投资环境，只要在中国投资按照法律注册的企业就是中国企业，在中国的制造就叫中国制造，它的产品我们一视同仁。但是从企业来讲它绝对是个竞争对手，所以我们研究它的战略是要更好制定我们大的企业战略，包括合作和包括竞争对手。最近我跟奇瑞、吉利包括比亚迪都在接触，为什么丰田提出来要到这三个看一看，他怕丢面子，让我给他联系。公开跟李书福讲，你搞了七年，我搞了70年，你什么时候能赶上我。李书福说那我要尽力超过你的计划。所以我们研究它的战略，要更多的考虑中国汽车产业发展。我们是已经在经济全球化的组成部分，绝对不是孤立起来看它研究战略。我们的企业也要做到那一点，抗战胜利是60周年，当时新华社的一本杂志，战后的60年日本在中国做了什么。杂志的讲当时就讲了一些数，前面有一段话，中国人可以恨日本人，可以骂日本人，但是绝对不能轻视它，不能不学习它好的东西。最终我们要超过它，超过它就必须学习好的地方，不能轻视它，可不能轻视它。研究它的战略哪些方面适合于中国的市场，适合于中国的方面，更多的要考虑我们的企业，引导我们的企业怎么制定。我们最大的问题是国有企业，这种三年五年一换人，从这个意义上来讲做百年老店，我觉得国有企业，包括央企要做百年企业太难了。
    李安定：
    张小虞：天津都不要，你还买我的发动机。李书福买是仿造它，那是后话，不提，你买了我发动机救急了。我们有知识产前的研讨会，丰田也派人来，他就讲从根本来讲创新，各是各的文化，抄人家永远是落后的。但是里面所有国外的先进东西集中起来你就是先进的，他就讲日本的文字像谁，谁也不像，什么东西都有，外来词，汉字自己编的。他就对自己产品坚信。到今天为止我们的靠死特还做不到丰田的水平，当时江淮，江淮到今天为止底盘也没有达到丰田的那个，不要讲别的，就一个NVH就达不到，所以人家一样卖60万，我们出来以后外边一样的30万。我们研究战略是为了制定我们更好的战略。
    王政：刚才大家都讲的非常好，安定的观点我是很赞同的。其实这次要看丰田发布2015年的规划，我觉得要看它这次发布规划，包括中国调整战略的背景，有三个，第一个在后金融危机时代，欧美使臣的增速在下降，第二个中国已经连续两年成为全球车市的老大，第三个去年的召回事件多多少少带欧美受了影响。所以在今年大背景下，更加注重新兴市场，符合它一贯的行事风格。丰田按照自己的节奏，咱们认为是便保守的发展，其实它有自己一个，安全自己的想法，很有道理的有计划有步骤的一种发展。至于说这次它的调整关于本土化方面的几个方面，我觉得有一点大家都讲的很好，我只补充一点。其实设研发中心以前说中国是世界工厂是因为中国的劳动力成本很低，现在这几年我们的工资水平也在上涨，然后方方面面的成本也在上涨，中国的投资环境发生变化，好像去年前年都有说法说，跨国公司开始要把一些制造能力从中国转移出去。其实讲中国的成本优势还有一块是研发人员的成本，经过30年的改革开放，中国研发人员的成本优势现在体现出来了，因为我们的素质是非常高的，跟欧美相比成本是很低的。所以丰田在这个时候投资六个多亿美元建研发中心，也是顺应大的趋势。
    还有一点大家都没谈，它讲到了四个方面，我仔细看了关于新能源车发展的一个提法，我觉得跟以往相比，这次丰田的提法更清晰了一些，因为以前大家提起丰田就讲混合动力，别的跨国公司可能讲的分几步走。虽然丰田也是在这么走，但是给大家的印象它是混合动力，它确实做得挺好的，这点是业内工人的，其他的无论大众也好，然后奔驰也好，可能在混合动力，特别在长混方面赶上丰田需要时间。这次丰田特别强调了混合动力，提出了要退出更多的混合动力的车型，但是在此基础上也讲了分批次的愿景，包括PV，燃料电池，我觉得这个也是一个比较大的变化。当然在丰田的规划里面也讲了一点是2015年要做到千万辆，日元升值的大趋势下，产能在7500万辆的条件下要实现5%的盈利利润是非常难。所以我觉得提出1000万辆的，表明了它要政党全球车市老大的决心。
    刚才大家也都讲到了，这次在召回事件发生了以后，丰田章男提出要回归。有一个观点认为经过70年的发展，大企业病还是显现出来的。我要说的我们不怀疑它2015年能够做到这么大的规模，我们也不怀疑它在中国能够做到150万辆，我们需要关注的是丰田能不能真正的避免这种大企业病，尤其是机构上的人浮于事也好，反应速度的缓慢，然后对责任的推诿方方面面，这些可能在丰田中国也能够看得到。我觉得要成为一个千万级的企业，基业常青的企业企业是要格外警惕的。我们中国企业也要警惕的，"十二五"的规划目标透露出来了，我们要看的话可能里面也有500万辆级的企业，丰田做几百万辆有几十年的历史了，做到这个级别，内部的管理，包括流程怎么样能够更加的顺畅，我觉得这个是国内企业要重视的问题。
    管学军：丰田站在自己角度应该做得已经很不错了，如果要站在中国角度还有问题。我就提三个电，一个是我认为丰田技术落后了，现在自主品牌都有VVT（音），丰田在中国已经显现不出技术先进性，大众汽车领先两代到两代半车，如果不改变现在的局面离死不远了。有直喷技术，不拿过来。大众最先进来，技术逐渐往里，已经弄得跟世界同步了。是一个梯次问题。第二个可靠性方面要提高，安全出了问题，安全性是一个小概念，大概念，可靠性。技术并不是一个很先进的技术，相对保守的技术，在这个方面可靠性是最突出的。第三个如果可能应该演唱它的保修期，大众应该是一万五千公里一个保养期，被丰田缩小了。核心的来讲还是李老师讲的东西。
    张小虞：
    管学军：它有这个实力，必须把这个东西做出来，不做这个东西就没法转变你的观念，你有实力做，你不做。我就说这么三点。
    主持人：时间关系，我们今天的战略研讨会就告一段落了，感谢各位专家，各位老师给丰田提出好的建议，包括对中国汽车企业补充一些好的建议。