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　　景柱为海马指出的第三次创业路径是自主创新,发展自主品牌。"我不认为自主之路是条康庄大道,海马搞自主肯定会有很多困难。即便如此,我也不主张假民族悲情,'指点江山,激扬文字,粪土当年万户侯'。我们要坚持理性、科学、可持续发展的总原则;仍然坚持开放合作的大原则。在学习中创新,在创新中自主,在自主中多赢。"

　　翻开中国汽车发展的历史,海马几乎集中了中国汽车工业发展变革的所有要素,计划与市场、合作与自主、保守与改革之间的博弈,一个都不少。其第一次创业始于1988年,海南建省,海马建厂(其前身为海南汽车冲压件厂),占地面积仅250亩。

　　1992年,海马与日本马自达结缘,自此开始了一段长达15年"市场换技术"的合作。景柱回顾这段历史时说:"我们和马自达合作15年,总体上是自主多赢的。在与普力马和福美来的合作中,我们拥有品牌决定权、国产化认证权、采购权和整车销售权。除此之外,我们并没有支付昂贵的入门费和技术转让费,并且双方共担汇率风险。可以说,没有向马自达的学习,就没有海马今天自己的基础。"

　　2001年,国内第一款SMPV—普力马正式上市,填补了中国该车型的空白,作为海马与马自达合作推出的第一款重头产品,普力马让海马和马自达在中国市场迅速成长。2002年海马引入的福美来乘用车上市,作为国内首款自主品牌中级车,是当时中国车市美誉度极高的"新三样"之一。

　　接下来,马自达与海马的合作处于一种尴尬的境地。马自达把橄榄枝抛向了实力更强大的一汽和长安汽车。也就在这个时期,中国汽车市场开始爆发,汽车产业的自主品牌意识复苏,海马意识到创立自主品牌的必要性。2003年海马确定"两条腿走路"方针,加强与马自达技术合作的同时,加大自主开发产品的力度。

　　海马很无奈,不愿当"水煮青蛙"。这是一个痛苦的抉择,但却是一个理性的选择。2006年,海马与马自达分手,推出福美来2代,踏上了自主品牌发展道路。

　　在国内的汽车自主品牌中,吉利、奇瑞等发展"纯粹自主品牌",上汽、南汽通过资本运作获取产品知识产权,广汽、北汽等通过合资方式出让部分利益换取平台使用权。海马与马自达的合作介于纯粹自主品牌和合资品牌之间。"在用马自达品牌开拓市场的过程中,我们培养了自己的团队、销售体系,等条件成熟了,就有了自己的品牌,所以应该说是第三条路。"　　

　　求稳哲学

　　单飞之后的海马,"自主"并不容易,面临着产品研发、兴建发动机基地、重新规划渠道等困难。

　　与其他自主品牌的战略规划相比,海马认为稳健发展更重要。"先做精、后做强、再做稳、不争大",这是海马单飞后的发展定位。景柱认为海马不能照搬奇瑞等自主品牌"小批量、多品种,多生孩子打群架"的做法,而是应该进行"平台少、型号多、成本低、效益高"的低成本运作。景柱的原则是:"我们的钱不多、人手少,不要跟风或随便出击,要集中兵力打歼灭战。想好看准下手快,争取干一个,成一个,精一个。"

　　一方面,在务实主义战略的指导下,海马充分利用合资品牌积累的技术优势和管理经验,没有急于张扬自主品牌,而是尽量承接市场对马自达品牌和产品的认可,借势普力马、福美来升级产品。务实主义战略收到了成效,2007年海马产销达到13万辆,同比增长60%,而福美来则成为国内车市为数不多的单一车型销量突破50万辆的家用轿车。

　　另一方面,早在2003年,海马就默默布下一颗关键的棋子—在上海建立自主研发中心,打造自己的产品平台H1。景柱说:"研发是产品性价比之本,是企业核心竞争力之源,也是品牌灵魂的生命起点。"2007年上市的海马3是H1平台推向市场的第一款车,意在和合资品牌在中级车领域进行竞争,被业内人士认为是海马检验单飞成败的关键产品。虽说2007年下半年海马3的市场表现不错,但进入2008年后受到市场冷遇,销量大大低于预期。海马H1平台的第二款车欢动于2008年年底上市,是海马推出的首款两厢车。与福美来、普力马当初推向市场时扮演的"价格杀手"角色相比,海马3以及欢动的定价都没能撼动市场。2008年中国乘用车总销量约为560万辆,同比增长近7%,而海马的业绩却是负增长30.58%,主力车型福美来、普力马、海马3都有较大幅度下滑。

　　或许,这就是海马自主成长的市场代价。但景柱认为,企业发展出现波峰和波谷很正常,对一个成熟的企业来说,既应该充分估计困难,又不必过分悲观和恐慌。

　　由于预见到国内一线城市汽车消费日渐饱和,车企加速向二、三线城市和农村市场渗透将是必然。为了突破区域局限,海马于2006年挥师北上,在郑州建立微车基地,形成了自己的战略布局:海口基地立足A、B级别,做精家轿,打造"家轿专家"形象,郑州基地立足"两微",实现中级车和微型车两极并进。

　　在2009年的中国汽车行业盛宴中,政策支持、消费拉动,让以小排量车见长的自主品牌赚得盆满钵满。然而,海马年报却传出亏损2.5亿元的不利消息。海马销售不理想的很大原因是其旗下产品更新换代慢,主力车型福美来和普力马老化。

　　对此,海马针对旗下海福星、福美来、欢动等产品全面实施"TQF工程",在产品技术、品质、配置三个方面改款升级。同时,海南、郑州两大基地对产品进一步细分,增强针对性。例如,丘比特推出C-sport,迎合跨界风潮,新一代普力马则推出五座手动舒适型和七座手动豪华型。新一代普力马"全能家轿"以及丘比特"开启A0级家轿后排时代"的精准定位,让这两款车在终端大获成功,海马对产品的把握渐入佳境。

　　与其他自主品牌相比,海马可以说是行事谨慎、稳健发展的典型。海马恪守"技术路线和精品路线",虽然"步子迈得慢了一些",但在其按部就班的节奏下,不断调整,积蓄内力,夯实基础,海马的路线图勾勒得越来越清晰。　

　　进取未来

　　在2010年海马内刊第一期《新年献辞》中,景柱写道:"海马奋斗20年,终于有了属于自己的地盘。起个大早,赶个晚集。何惧之有?但惧无梦。得道有先后,入行无早晚。2010年,梦之年。"

　　2010年,海马的产销目标为25万辆。打造自主品牌和实现规模经济,始终是海马的追求。经过3年潜心修炼,海马长期以来在生产工艺、质量和成本控制、技术研发上取得的进步终于花开蒂落。2010年,海马的产品结构调整开始收官,新老平台完成切换,海马进入推出新车型爆发期,伴随着热销产品积累的市场基础和口碑效应,其战略重心从传统的华东、华南市场向中西部地区转移。加之渠道变革、销售网络拓展、服务体系升级,海马开始释放多年来积蓄的力量。

　　1月27日,海马股份发布非公开发行方案,将通过增发筹得30亿元,用于扩产和推出新车型。新年伊始,海马推出A级、A0级、A00级、B级四大平台、七大产品系列的25款产品,规划了每款产品的价格区间,使产品型谱更加完善,从"中级车专家"向"家轿专家"定位转变,由"多产品营销"时代进入"多线营销"时代,满足不同消费者的需求。其中作为海马旗下首款B级车型、海马家族目前最高端的旗舰车型骑士,定位为行政级SUV,实现了从A级向B级平台升级,填补了10万~15万元SUV市场空白,担当着海马向自主品牌高端细分市场迈进的重任,将与韩系SUV展开正面对决。

　　海马汽车销售公司总经理吴刚表示,随着新车密集推出和产品竞争力提升,靠老产品打天下的局面将被改变。无论是海口基地产品结构的调整,还是郑州基地逐步做出贡献,海马在2010年走出困境是大概率事件。对于海马而言,最困难的时期已经过去。

　　与此同时,海马也在尝试"走出去"。2009年11月,景柱率团考察俄罗斯等四国市场,并与俄罗斯DERWAYS公司达成首个海外KD项目,这既是海马从单纯的贸易型到技术输出型的一次转变和突破,也是海马海外合作模式的一次新探索。截至2009年年底,海马已与南美、欧洲、亚洲和非洲的数十个国家确立了合作关系,初步奠定了海外市场格局和国际化品牌形象。

　　在新能源汽车方面,海马作为国家863汽车新能源项目的最早承担者之一,从纯电动车和油电混合动力两方面积极追赶电动汽车潮流。2009年4月,海马在上海国际车展发布"蓝色引擎"战略,其中包括动力总成战略和新能源战略,而新能源战略的核心内容是:通过制定新能源战略目标与发展路线,实现海马汽车核心技术能力的大幅提升。2009年11月,海马获得新能源汽车"准生"资格,进入工信部第203期新车目录,进入新能源汽车俱乐部。