中国汽车已经迈入全面竞争的时代，依靠一款产品、一次大幅度降价，或者一个很牛的营销事件已经不足以支持一个几十万、上百万人企业的可持续发展。而具有竞争力的营销体系才是强者之道。

　　“东风日产销售体系与众不同的地方在哪里？”本刊记者把同样的问题好奇地抛给前任东风日产销售与市场总部副总部长陈斌波和他的继任者杨嵩。

　　“前瞻性的布局和经销商的能力是核心”，已经升任东风本田执行副总经理的陈斌波这样回答；2010年接任的杨嵩则认为,“聚焦重点目标突破、快速反应机制和挖掘经销商潜力非常重要。”

　　前者最为业界津津乐道的是东风日产成果斐然的区域营销，而后者用独特的“凸透镜”销售模式，让新天籁脱颖而出。

　　破与立

　　汽车行业一直流传着“技术日产 销售丰田”这样的说法，但是在中国，丰田汽车的销售能力并未与其市场地位相称，相反，兼备良好技术基础的日产汽车，在销售上同样做得风生水起。

　　无论是陈斌波还是杨嵩，两位东风日产销售体系的重要构建者都极其重视经销商的能力，这是东风日产销售体系构建的重中之重。

　　“从宝洁到东风日产，到底有什么差异？”这个问题是杨嵩经常会被人问到的一个问题，加入东风日产之前，杨嵩最重要的职业生涯都在宝洁公司。

　　杨嵩的回答是：“Marketing其实本质是一样的。Marketing无非就是要去找出客户的需求，去满足它。无论快销品还是汽车，逻辑上是没有区别的。”杨嵩对汽车销售行业中的经销商有着自己的认识：“主机厂再牛、Marketing做得再好、广告做得再炫，到最后车是靠谁卖出去的？还是经销商一台一台卖出去的！经销商的问题如果不解决好，是没有办法取得好业绩的。”

　　在汽车销售中，每个终端相当于一个微型的销售公司，每个终端都是一个区域营销的发动机，而不仅仅只是一个卖货的机器。“快消品有几万个销售终端，所以它们更像是库存中心，但是再大的汽车公司不过千家经销商，如果你只是把它们看成仓库，你不可能挖掘出终端的潜力。”

　　杨嵩对汽车销售终端的认识，来自他自己前后销售经验的对比，通过这种对比，让他“深刻地认识到了经销商的重要性”，他也指出“也许一直做汽车行业的人，反而没有这么明显的感觉。”

　　传统的思维模式中，汽车销售的展开以总部为核心，通过大区和督导对经销商进行市场指导和管控。但是东风日产的销售体系则破除传统，建立以终端为核心的反应机制。

　　东风日产将全国市场划分为10个销售大区。大区介于东风日产销售部和直营4S店之间。每个大区都设有大区销售总监。销售大区的基本职责就是完成东风日产与直营4S店之间的“上传下达”。朱小竹是东风日产北京大区销售总监，她介绍说：“销售大区其实集合了市场部、销售部等多个部门的功能，负责在大区范围内，根据当地的情况去制定相应策略，执行好销售计划。”

　　在北京大区，东风日产一共有22家直营店，他们与厂商的信息传递与沟通都是通过北京大区来完成的。朱小竹说：“大区总监是最了解直营店和当地市场情况的。下面直营店反映的情况，都会在大区汇总，然后向总部汇报。”而总部在制定各个区域的销售计划时，都会与各大区总监沟通。总部负责全盘计划的制定，大区负责结合当地情况，去执行销售计划，同时收集终端反馈信息，上报给总部。

　　变化

　　东风日产是最早实施区域渗透的合资公司之一，截至2010年已经建成超过600家专卖店（含200家二级店），公司对全国的销售体系进行了“T”字型调整——横向整合厂家资源，纵向让资源直接抵达最基层的二级网点。“及时和前瞻性的终端渗透，是因为我们已经注意到二三线市场的终端销售已经超过一线市场。”早在2009年，陈斌波就开始布局未来。“2009年上半年的某个月，北京的二手车销量已经超过新车，这是市场切换的一个标志。”

　　从此，陈斌波和他的团队决定，从2009年开始，日产新增的专营店主要都分布在二三线市场。据统计，二三线市场的销量已经占据东风日产总销量的近50%。

　　良好的布局只是东风日产实现快速成长的战略规划，在具体的战术上，朱小竹用“速度”一个词来形容东风日产销售体系的特点。这个“速度”指的是东风日产整个销售体系内部信息的传递效率很高。

　　不过，如今的高效率，都得益于当初的磨合和中日双方的沟通与理解。“如果只是满足于争吵，你没办法提升整个系统的能力。”周先鹏深有感触，“我印象最深的是前任销售总部长余村健一郎和现任总部长交接时候说的一句话：如果你不清楚一项事务如何决策的时候，请相信你的中方伙伴。”

　　这种信任，得益于八年来东风日产销售系统逐渐完善的体系竞争力，而其中的核心又是终端经销商，“体系力，在我看来应该包括三个方面，一个是整体战略的能力，也就是说首先要做正确的事情；第二个就是执行力，就是正确地做事；第三，你必须具备创新能力。”杨嵩如此总结历经八年的东风日产销售体系力。

　　樊明辉，现任东风南方莞太专营店总经理。2003年车辆工程专业毕业后，他进入汽车销售行业。与所有其他的销售人员一样，消瘦的樊明辉十分健谈。即便是说到最为艰难的2004年，他依旧能一脸微笑滔滔不绝着，“应该说2004年虽然过得很辛苦，但它变成了我们的谈资，现在我们会说，苦不苦看我们2004年是怎么过的。”

　　2004年，樊明辉工作还没满一年，当时的职务是销售主管。在整个东风日产的销售不景气的时候，他的主要工作就是带着大家在东莞“一个工业区一个工业区地走访”寻找所有可能的潜在客户。

　　除了这些上门推销的办法，他们当时的另一个办法就是抄写黄页上的地址。每人拿着一本东莞黄页，所有的销售人员在一起，每人分配一些页数，抄地址。抄完就装好资料邮寄出去。樊明辉笑着说：“那时候用的都是朴素的方法，都不敢花钱。才卖几台车，不敢花钱啊。”

　　回想当年，樊明辉认为：“2004年的经历，对我们这拨做汽车的人来说，是一笔财富。经历过2004年那个时期坚持下来的人，是受过考验的。2009年、2010年市场很好的时候，可能销售人员的成绩都差不多。好的一个月能卖16台，差一点的也有12台。但是要再遇到2004年的情况，好的一个月还能有10台，差的可能就一台都卖不掉了。”

　　杨嵩跟樊明辉抱有同样的观点，“逆境使人成长。我们整个团队和经销商都是从2004年的苦日子里出来的。如果都是2009年这种市场，我估计全中国的主机厂都会被搞废，连续这么几年下来，大家都完全不知道该怎么做营销和怎么卖车了。在闭着眼睛都能卖车的时候，销售怎么会有成长？”

　　“中国汽车已经迈入全面竞争的时代，依靠一款产品、一次大幅度降价，或者一个很牛的营销事件已经不足以支持一个几十万、上百万人企业的可持续发展。而具有竞争力的营销体系才是强者之道。”杨嵩最后说。