作为公司发展的见证人和亲历者，围绕八年来的变化，东风日产党委书记周先鹏全面解析东风日产。2011年7月21日，在东风日产花都工厂总部办公楼，周先鹏接受了本刊记者专访。

　　严谨、敏锐和细致，这是在一个多小时的专访中，周先鹏给人的三个不同印象，这是八年来在东风日产三个不同的岗位上历练出来的特质。2003年合资之初，他在制造部总部担任副总部长，2007年之后，成为东风日产旗下销售板块东风南方总经理，2009年年底回归总部，升任东风日产的党委书记。

　　对着相机的镜头，他偶尔还有一丝丝的拘谨，但是很快进入状态。他这样总结自己经历的三个业务属性差异很大的工作岗位的区别：在制造部门，刚性更强，可能更讲究精细严谨；在东风南方主管销售，需要更多的市场视野，对市场变化要具有更高的敏锐性和前瞻性；担任党委书记主管意识形态，主要是实施企业文化建设，凝聚员工，探求怎么样动员大家去为公司运营和目标进行努力。

　　感谢2004年

　　《汽车公社》：目前排名前五的汽车公司，包括南北大众、上海通用、东风日产和北京现代，这五家公司在2004年到2006年的时候都有一个共同点—这几年都是大家最困难的时候。对东风日产来说更是如此，因为市场的调整，公司内部陷入痛苦的磨合期，现在回想起来，对这几年你怎么看？

　　周先鹏：的确，现在回想起来，我们的确要非常感谢2004年这段艰难的时期，或者说市场给了我们这个机会。因为这次痛苦的调整期，加速了合资双方沟通融合，并解决发展中的一系列困难，为东风日产后续得以快速发展奠定一个根本性的基础。

　　从那以后，公司在做事的效率上、双方的融合和沟通效率上提升了很多。

　　比如在我主管的制造总部，最早的时候，中方的意见是很难得到采纳的。因为日方人员派过来的是专家嘛。但日方人员确实有他的优势，日方把他一套成熟的管理经验带到了中国，帮我们构筑了管理体系。

　　双方在管理模式上的融合，加上中方对于市场的了解，加速了东风日产对市场的了解。态度上问题解决，又有一些适当的方法。所以，前任的日方营销总部长余村健一郎跟现任总部长木俣秀树交接的时候就跟他说了一句话：当你觉得拿不定主意或无法决策的时候，请相信你的中国伙伴。

　　《汽车公社》：2005年的时候，东风日产合资公司建立只有2年左右的时间。从2003年之前的风神汽车时代过渡到东风日产合资公司的建立，期间又经历2004、2005年东风日产销量低迷的时期，你刚刚说的这种价值观在那三四年之内有哪些变化？体现在哪些细微的方面？

　　周先鹏：东风日产是2003年6月16日成立的，成立以后头半年是合资“蜜月期”，这段时间日产汽车实际上没有真正意义上参与进来，所以，整个2003年实际上还是按照风神体系的方式方法管理团队。

　　这段时间基本上相安无事，日方管理人员主要是在熟悉组织内的基本情况。从2004年开始，中日双方在各个不同部门之间的摩擦比较多，再加上2004年大势低迷，情况都不太好。

　　另外，东风日产面临风神汽车自身的转型问题，风神汽车过去把追求效率放在第一位，管理模式方面还是很欠缺的，经过高速发展以后，我们发现，企业的管理水平跟不上企业的发展速度。

　　在这种转型时，中日双方的摩擦开始加剧，坦率地说，当时日方的控制体系还是比较强的，双方的沟通存在着很大的问题。当时有个日方的领导比较反感我们提风神式的问题，说风神时代属于“小儿科”，我们做的是大营销，我们是跨国公司。

　　所以在2004年的11月份矛盾正激烈，中间也发生了很多小故事。比如说，有一次，双方在开会的时候，中方有个员工接电话，日方有个科长就拿着装茶水的塑料杯托扔过去，因为日本人比较反感开会的时候有人接打电话，按理说这个是基本道德，但是中方管理层和员工并不太看重，中方也觉得受到了侮辱，当时也是请工会出面，进行沟通，日方也对我们当时的员工赔礼道歉，做了个检讨，才使得事件得以平息。

　　2004年11月份的时候，我们在内部做了个调查，48％的人认为我们在沟通方面是不太好的，没有人认为双方的合作过程是愉快的，当时的情况非常严重。就在这么一种背景之下，当时我们双方的所谓经营管理队伍都各自进行了大量的第一手的调研。在2005年的元月22号、23号，双方的经营会成员7个人在东莞开了两天的会议，大家就非常坦诚地把对对方的抱怨和不满，包括把双方收集整理好的意见，进行了一个交换。所以我们当时确定了以合资公司利益最大化为导向，因为我们都是东风日产人，我们的共同价值是东风日产的利益。

　　企业文化的竞争力

　　《汽车公社》：如今，经过八年的发展，大家都说东风日产和上海通用成为合资公司里最具体系竞争力的企业。说到体系竞争力大家都会说它的产品力、制造力、营销力，你主管意识形态这一块，在这个体系里，它的重要性体现在哪里？

　　周先鹏：体系竞争力是公司的一个全价值链竞争力，相比竞争对手，要在各个环节上做到同行业当中的标杆。

　　具体到我主管公司的意识形态这一块，企业文化的影响力，我认为在企业里面它是无所不在的，实际上我主要负责一个工作，就是企业的文化落地。东风日产企业文化的构建基础上是2005年出台的《东风日产行动纲领》，这个纲领开始编制是2005年初，当时有这个想法的原因大家都知道，公司历经一些挫折，所以大家决定要做一些什么。

　　企业文化很重要的一块就是解决价值观的问题，其次就是方法。你的价值观实际上决定了你的价值取向。一个人也好，一个团队也好，实际上决定了你的一种作为。

　　《汽车公社》：东风日产强调文化和情感的因素，如今在公司内有4种不同的文化，比如风神时代东风和台湾裕隆汽车的文化，合资之后融入日产的文化，2005年大量的职业经理人加入，又有一种新的文化，怎么样实现这四种文化的融合？

　　周先鹏：东风日产本身是个多元文化的融合过程，我们非常注重兼收并蓄。当初我们向日产学习的时候，摒弃一些民族主义的情绪，只要是对我有用的、好的，能拿来的我就直接拿来。如果你没有比他做得更好，你还不如原封不动地去学，学完了以后再说。

　　此外，就是积极学习的愿望。只要确实比你好的，比你优秀的，你就应该去学习。我们过去是什么呢？就是学习只学皮毛，形似神不似。我们在学习的过程中特别强调的，就是你须要把别人的精髓学到手，这是一个学习的核心。

　　你只要具备了一个好的心态、有这种胸怀，并掌握了学习的方法，那么形成具有东风日产特色的企业文化，也就是一个水到渠成的问题。

　　研发是体系竞争力的核心

　　《汽车公社》：这个体系化的建立过程，实际上就是合资公司从单纯的工厂到公司的完整体系的建立过程，你认为要真正实现从工厂到公司，哪些因素最重要？

　　周先鹏：对工厂来说，现场最重要，它包括品质、成本和制造工艺等等。如果你现场品质不稳定，管理能力低下，必然会导致你的产品在市场的表现一塌糊涂，你这个企业一定是没什么前途的。

　　但是现场的作用仅限于此，而衡量一个公司是不是具备体系力，要看它是否具备一个完整的产业价值链—从商品的研发、企划到产品的设计，还包括制造、销售和采购。你只有具备这样一个完整的价值链，你才是一个完整的公司。

　　其中最核心的一条就是它的研发能力，它的核心能力构建。市场能力在体系力中的位置也非常重要，包括公司的销售渠道建设、营销策略制定、对市场把握的敏锐性和前瞻性等等。

　　《汽车公社》：东风日产已经成为合资公司的一个样本，那么从行业的角度来看，这个样本对其他的合资公司，对行业的推动有哪些启示和哪些借鉴呢？

　　周先鹏：现在所有的合资公司，在研发体系这一块都有缺点和不足，我认为研发能力是核心能力，如果你掌握不了这个核心能力，你的话语权就是极其有限的。

　　所以，东风日产通过“启辰”自主品牌，一方面加速本土化人才的培养，另外一方面迅速提高我们的研发能力。东风作为中国汽车行业的三大家之一，应该承担起这个责任。而且在自主品牌建设的过程当中，对内，我们是想有一个快速的提升，对外，是希望有利于建立完整的本土化体系。

　　严谨、敏锐和细致，这是在一个多小时的专访中，周先鹏给人的三个不同印象，这是八年来在东风日产三个不同的岗位上历练出来的特质。2003年合资之初，他在制造部总部担任副总部长，2007年之后，成为东风日产旗下销售板块东风南方总经理，2009年年底回归总部，升任东风日产的党委书记。

　　对着相机的镜头，他偶尔还有一丝丝的拘谨，但是很快进入状态。他这样总结自己经历的三个业务属性差异很大的工作岗位的区别：在制造部门，刚性更强，可能更讲究精细严谨；在东风南方主管销售，需要更多的市场视野，对市场变化要具有更高的敏锐性和前瞻性；担任党委书记主管意识形态，主要是实施企业文化建设，凝聚员工，探求怎么样动员大家去为公司运营和目标进行努力。

　　感谢2004年

　　《汽车公社》：目前排名前五的汽车公司，包括南北大众、上海通用、东风日产和北京现代，这五家公司在2004年到2006年的时候都有一个共同点—这几年都是大家最困难的时候。对东风日产来说更是如此，因为市场的调整，公司内部陷入痛苦的磨合期，现在回想起来，对这几年你怎么看？

　　周先鹏：的确，现在回想起来，我们的确要非常感谢2004年这段艰难的时期，或者说市场给了我们这个机会。因为这次痛苦的调整期，加速了合资双方沟通融合，并解决发展中的一系列困难，为东风日产后续得以快速发展奠定一个根本性的基础。

　　从那以后，公司在做事的效率上、双方的融合和沟通效率上提升了很多。

　　比如在我主管的制造总部，最早的时候，中方的意见是很难得到采纳的。因为日方人员派过来的是专家嘛。但日方人员确实有他的优势，日方把他一套成熟的管理经验带到了中国，帮我们构筑了管理体系。

　　双方在管理模式上的融合，加上中方对于市场的了解，加速了东风日产对市场的了解。态度上问题解决，又有一些适当的方法。所以，前任的日方营销总部长余村健一郎跟现任总部长木俣秀树交接的时候就跟他说了一句话：当你觉得拿不定主意或无法决策的时候，请相信你的中国伙伴。

　　《汽车公社》：2005年的时候，东风日产合资公司建立只有2年左右的时间。从2003年之前的风神汽车时代过渡到东风日产合资公司的建立，期间又经历2004、2005年东风日产销量低迷的时期，你刚刚说的这种价值观在那三四年之内有哪些变化？体现在哪些细微的方面？

　　周先鹏：东风日产是2003年6月16日成立的，成立以后头半年是合资“蜜月期”，这段时间日产汽车实际上没有真正意义上参与进来，所以，整个2003年实际上还是按照风神体系的方式方法管理团队。

　　这段时间基本上相安无事，日方管理人员主要是在熟悉组织内的基本情况。从2004年开始，中日双方在各个不同部门之间的摩擦比较多，再加上2004年大势低迷，情况都不太好。

　　另外，东风日产面临风神汽车自身的转型问题，风神汽车过去把追求效率放在第一位，管理模式方面还是很欠缺的，经过高速发展以后，我们发现，企业的管理水平跟不上企业的发展速度。

　　在这种转型时，中日双方的摩擦开始加剧，坦率地说，当时日方的控制体系还是比较强的，双方的沟通存在着很大的问题。当时有个日方的领导比较反感我们提风神式的问题，说风神时代属于“小儿科”，我们做的是大营销，我们是跨国公司。

　　所以在2004年的11月份矛盾正激烈，中间也发生了很多小故事。比如说，有一次，双方在开会的时候，中方有个员工接电话，日方有个科长就拿着装茶水的塑料杯托扔过去，因为日本人比较反感开会的时候有人接打电话，按理说这个是基本道德，但是中方管理层和员工并不太看重，中方也觉得受到了侮辱，当时也是请工会出面，进行沟通，日方也对我们当时的员工赔礼道歉，做了个检讨，才使得事件得以平息。

　　2004年11月份的时候，我们在内部做了个调查，48％的人认为我们在沟通方面是不太好的，没有人认为双方的合作过程是愉快的，当时的情况非常严重。就在这么一种背景之下，当时我们双方的所谓经营管理队伍都各自进行了大量的第一手的调研。在2005年的元月22号、23号，双方的经营会成员7个人在东莞开了两天的会议，大家就非常坦诚地把对对方的抱怨和不满，包括把双方收集整理好的意见，进行了一个交换。所以我们当时确定了以合资公司利益最大化为导向，因为我们都是东风日产人，我们的共同价值是东风日产的利益。

　　企业文化的竞争力

　　《汽车公社》：如今，经过八年的发展，大家都说东风日产和上海通用成为合资公司里最具体系竞争力的企业。说到体系竞争力大家都会说它的产品力、制造力、营销力，你主管意识形态这一块，在这个体系里，它的重要性体现在哪里？

　　周先鹏：体系竞争力是公司的一个全价值链竞争力，相比竞争对手，要在各个环节上做到同行业当中的标杆。

　　具体到我主管公司的意识形态这一块，企业文化的影响力，我认为在企业里面它是无所不在的，实际上我主要负责一个工作，就是企业的文化落地。东风日产企业文化的构建基础上是2005年出台的《东风日产行动纲领》，这个纲领开始编制是2005年初，当时有这个想法的原因大家都知道，公司历经一些挫折，所以大家决定要做一些什么。

　　企业文化很重要的一块就是解决价值观的问题，其次就是方法。你的价值观实际上决定了你的价值取向。一个人也好，一个团队也好，实际上决定了你的一种作为。

　　《汽车公社》：东风日产强调文化和情感的因素，如今在公司内有4种不同的文化，比如风神时代东风和台湾裕隆汽车的文化，合资之后融入日产的文化，2005年大量的职业经理人加入，又有一种新的文化，怎么样实现这四种文化的融合？

　　周先鹏：东风日产本身是个多元文化的融合过程，我们非常注重兼收并蓄。当初我们向日产学习的时候，摒弃一些民族主义的情绪，只要是对我有用的、好的，能拿来的我就直接拿来。如果你没有比他做得更好，你还不如原封不动地去学，学完了以后再说。

　　此外，就是积极学习的愿望。只要确实比你好的，比你优秀的，你就应该去学习。我们过去是什么呢？就是学习只学皮毛，形似神不似。我们在学习的过程中特别强调的，就是你须要把别人的精髓学到手，这是一个学习的核心。

　　你只要具备了一个好的心态、有这种胸怀，并掌握了学习的方法，那么形成具有东风日产特色的企业文化，也就是一个水到渠成的问题。

　　研发是体系竞争力的核心

　　《汽车公社》：这个体系化的建立过程，实际上就是合资公司从单纯的工厂到公司的完整体系的建立过程，你认为要真正实现从工厂到公司，哪些因素最重要？

　　周先鹏：对工厂来说，现场最重要，它包括品质、成本和制造工艺等等。如果你现场品质不稳定，管理能力低下，必然会导致你的产品在市场的表现一塌糊涂，你这个企业一定是没什么前途的。

　　但是现场的作用仅限于此，而衡量一个公司是不是具备体系力，要看它是否具备一个完整的产业价值链—从商品的研发、企划到产品的设计，还包括制造、销售和采购。你只有具备这样一个完整的价值链，你才是一个完整的公司。

　　其中最核心的一条就是它的研发能力，它的核心能力构建。市场能力在体系力中的位置也非常重要，包括公司的销售渠道建设、营销策略制定、对市场把握的敏锐性和前瞻性等等。

　　《汽车公社》：东风日产已经成为合资公司的一个样本，那么从行业的角度来看，这个样本对其他的合资公司，对行业的推动有哪些启示和哪些借鉴呢？

　　周先鹏：现在所有的合资公司，在研发体系这一块都有缺点和不足，我认为研发能力是核心能力，如果你掌握不了这个核心能力，你的话语权就是极其有限的。

　　所以，东风日产通过“启辰”自主品牌，一方面加速本土化人才的培养，另外一方面迅速提高我们的研发能力。东风作为中国汽车行业的三大家之一，应该承担起这个责任。而且在自主品牌建设的过程当中，对内，我们是想有一个快速的提升，对外，是希望有利于建立完整的本土化体系。