汽车经销商领域又一起重大并购事件，正通55亿元收购了中汽南方。按说，这起收购与谷歌并购摩托罗拉的影响不可同日而语，但在经销商这个圈子里，还是引起了不小的震动。一些乐观的专家认为，以此事件为标志，经销商集团将进入高速扩张期。在不久的将来，全国将只剩下十个左右的巨型经销商集团和一些零散的单店。

　　笔者对此倒是持保留态度。因为除了资本方面的积极因素外，大量的制约因素阻碍着巨型经销商集团的出现。而这些因素中，单店盈利能力不强以及缺乏有效的跨地域多店管控手段将成为发展的最主要瓶颈。

　　纵观今日排名靠前的大规模经销商集团，仍然处于“跑马圈地”的资本扩张层面。相较于一些单店和较小规模的经销商集团，这些“大哥”很少表现出更高明的管理水平和更强劲的单店盈利能力。在笔者看来，大而不强是非常危险的事情。

　　厂家对4S店的管理为什么没有形成像麦当劳那样“傻瓜式”的管理模式？根本原因就在于4S店的经营管理较之一个麦当劳快餐店要复杂得多。经销商4S店“前店后厂”的业务模式跨度大，经营灵活，管理难度较高。这些特点都需要在4S店经营管理中，无论在人才使用上还是管理手段上要求都会更高一些。

　　随着成本的上升，竞争的日趋激烈，整个行业单店盈利能力呈整体下滑的趋势。这就需要4S店经营者只有不断进行经营和管理创新，才能取得和原来相同或稍好一点儿的经营业绩。大集团如果不能引领行业风潮，就无法表现出更好的单店盈利能力，也就缺乏真正的核心竞争力。没有核心竞争力的企业，越大越危险。

　　由于整个行业的快速发展，导致行业人才稀缺，而竞争的激烈又对人才提出了较之以往更高的素质要求。在这样的背景下，还处于快速扩张状态的大集团的人才供求矛盾就显得格外突出。听说，某大集团的老板选拔总经理的方式是：只要看到一个小伙子，会讲老板的家乡话，看着还算机灵，就可以派到几千公里外的单店去当总经理了。

　　尽管当下发展有些徘徊，但从长远看，中国的汽车产业仍处于高速发展期，并且还会持续很长的时间，经销商集团的发展和4S店资源整合也还会继续向前。但由于厂家的平衡措施，经销商集团自身的管理水平限制，市场竞争力不强等多种消极因素的干扰，这一进程并不会如很多专家预言的那么迅速。经销商集团的核心竞争力最终还是体现为单店的经营管理能力。如果一个集团无法形成有效的单店经营模式和成熟的多店管理体系，旗下的单店在经营上无法从集团化中受益，反而处处被集团管理所束缚而丧失灵动性，甚至出现管理真空而大范围失控，那这个集团就不是发展和扩张的问题，而是已经走到了危险的边缘了。