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　　童东城（东风公司副总经理）：十堰市地区未来三年内将作为中国大西北一个重要的交通枢纽，从这里进入四川，有三条铁路和三条高速公路都开工了。从武汉到十堰的高速到这里开了大概15个口。机场国务院已经批了，前期工作已经开始。武汉到十堰的动车也早已经开通了，是武汉到重庆的第二个通道，作为国家六纵三横中最重要的干线。所以，交通已不太成问题。这里作为中国版图的最中心地带，全国任何一个地方从我们这里出发，都比较便利。零部件和商用车两大物流对我们来说是便利的。东风零部件体系有很强的纵向一体化，很多在十堰和周边地区供货的。特别是东风有很多总成、总车在武汉、十堰、襄樊周边，物流成本都比较合理。我们到西安走高速公路仅270公里，正常情况下大概2小时就跑到，比去武汉还近。

　　记者：今年国内商用车总体都在下降，这个时候东风汽车公司在十堰投资140个亿，建设和发展一个新的基地，东风公司对目前和未来市场是如何考虑的？

　　朱福寿（东风公司总经理）：根据规划，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。这是东风自身的需要，也是行业发展的需要。从东风看，现在的中重型卡车经过十几年的升级换代，我们的品牌建设、技术能力储备、对用户的影响度已经到了一个新的阶段，需要在中重型卡车领域引领中国的发展方向。我们认为，从中国人口的因素、国土因素和经济发展等因素看，商用车的发展应该还是有很大的前途。尤其是我们走向国际以后，无论是美国也好、欧洲也好，出现了很多经济问题，他们非常害怕中国的制造工业。最近在国际上也出现了中国汽车威胁论等类似的观点，从这个意义上讲我们认为应该发展。最近，东风汽车公司反复提到“自主”、“协同”、“反哺”等词汇，东风发展到今天，如何把在十堰的事业做好，抓住黄金发展时期，抓住我们国家技术升级和对环保要求的历史机会，同时进一步发挥这么多年来在商用车领域中已经形成的经验，能够为中国的商用车用户做好服务，这也是我们一个义不容辞的职责。在执行环保、节能降耗方面，东风作为中央企业，也有责任在做出努力。因此，正是出于这样的考虑，包括未来面向国际化的机会，再加上我们过去投入过少等诸多因素，我们考虑到要将近投入140多亿的投资，希望把商用车整车、总成、零部件，包括商用车相关的产业能够有继续升级和提升。我们对中国经济的发展有信心，连续7年中重型卡通过升级换代保持行业第一位，我们有责任去做这件事情。

　　童东城：引领行业发展趋势是最核心的。东风汽车公司在十堰基地的投资分为四部分：产能提升、产品结构调整、业务优化、技术升级。

　　记者：东风现在开始提出大商用车战略，这个战略的具体计划内容是怎样的？通过什么举措实现怎样的目标？另外，国内很多商用车企业在和国外的企业通过各种方式进行合作，东风在这方面有哪些新的考虑？

　　朱福寿：东风十堰本部的商用车已经成为了行业的标杆，但在东风集团中，还有一些商用车业务处于比较困难的状况，也需要升级换代。站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，现在还有这个空间去做这种内部资源的优化。前五年十堰本部这块由于产品结构的调整和各个方面的因素，相对而言还有一定难度，不具备这样的条件。现在经过了产品的升级，通过了营销的转型，通过商品企划和研发、营销整体体系的形成，我们具备了这个条件。在这个概念上如何发挥东风集团本部以商用车为主的大商用体系建设，从研发、制造、营销，到品牌战略，从总成安排，到零部件的布局。如果把集团内部资源优化做好了，肯定比简单的到外面承租一个企业成本更低。基于这样现实考虑，我们提出了大商用车的概念。

　　关于合作问题，前几年乘用车合作比较多，这几年商用车的合作也开始了。东风在发展商用车这块瞄准的目标不会变，就是“中国第一，世界前三”，我们希望把东风商用车真正做成一个全球知名品牌。东风过去和现在对合作一直保持不拒绝的态度，我们是用开放发展的思路来发展东风自主品牌。但必须强调的是，东风商用车是东风品牌的基石，东风品牌赖以生存的基础，所以商用车的发展主导必须以东风人这么多年的积累作为基本资源，即使我们未来和外资有这样那样的联系，东风主导商用车发展的目标不变，中国主导商用车适应中国市场变化发展的大方向也不会变。但是，我们必须承认，汽车工业就是一个大工业，我们开放发展，就不能闭关自守。所以对于一些先进的卡车制造技术，卡车的发展态势，我们会去虚心学习交流。

　　记者：在东风看来全球品牌的衡量标准是什么？对于国内外市场你们未来有什么目标？

　　黄刚：从销量角度来看，全球6吨以上的中重卡中，我们已经连续几年排名前三位。但我们不认为东风已经是全球的品牌，因为95%以上的销量都是在中国本土。我们致力于把“中国的东风”打造成为“全球的东风”，意思是说我们要从中国市场走向海外市场，我们的销量仍然要继续保持全球领先，但是要扩大在海外品牌存在感。我们有一个走向全球化的总体战略，分步进行，首先我们希望成为一个亚洲领先的品牌，然后成为一个全球知名的品牌，而且要有品牌的独特价值，现在按照这个方向在推进。比如五年之内我们希望做到有10%的销量来自海外市场。目前，我们已经在一些市场有了一定的品牌认知，比如在伊朗，在东南亚，在非洲。当然我们还在开发一些有市场潜力的新兴市场，这些市场是我们现在的产品具有竞争力的地方。我们销售的不只是一个产品，而是用户的信任，最终从这些市场逐步扩展到全球其它的市场。

　　记者：东风保持持续增长的原因是什么？在国内重卡市场不再存在爆发式发展、处于相对平稳发展的趋势下，东风商用车如何继续保持持续健康发展的优势呢？

　　黄刚：中国的重卡市场过去十年有超过两位数的快速增长，但今年重卡出现差不多有10%的下降。在这种情况下，东风商用车的降幅低于行业水平，我们大概有3%的下降，而且上半年我们保持增长。为什么会出现这种情况？东风是一个有42年历史的公司，42年的积累使得东风还是有自己核心的竞争力，一方面体现在过去几年我们进行了产品的升级换代，一个产品不是某一代人开发的产品，而是42年积累的体现，进入市场进入导入器就很快成熟了。东风的产品进入市场之后，重卡市场的格局和技术路线都发生了重大变化，这是因为东风的积累。另一方面，在过去几年的时间内，东风内部以市场客户为中心培育市场应对能力，我们形成了铁三角的体制，我们营销方式转型，使得营销能力大大提升。东风是善于学习的公司，我们有很多合作伙伴，每一次的对外合作都提升了我们自身的能力，在整个经营管理水平也提高了，包括QCD的能力。我们今天建一个新工厂不只是投资一个新的产能，我们考虑的是产品的竞争力如何提升。在今年市场下降的情况下，我们的份额累计增长了1%。

　　今后的五年十年，重卡不会像过去一样快速增长，甚至可能在某一个阶段有比较大的波动。我们如何应对？一是进一步强化核心竞争力，现在天龙重卡和天锦中卡平台已经有比较好的竞争力，但是还要持续强化研发、制造各个方面的竞争力，从而使得我们的产品在市场上给客户带来更大的价值。二是理性经营，过去大家都比较追求规模发展，但是经营的质量未必是好的，我讲的是这个行业，现在我们要更加强化东风有限管理方面的优势，经营管理本身更加精细化，投资管理、运营管理更加精细化，避免在由于环境的波动导致经营上的困难，在保证收益性和现金流管理方面都在加强，高度的关注这个行业的趋势。三是在中国市场可能会发生变化的情况下，我们加速海外布局，使国内市场之外还有另外一个新的增长点来平衡未来的风险，也进一步走向国际化、走向海外市场，促进自己提升能力。因为从国内走向海外面临很多挑战，我们能够回应自己的挑战，实际上自己的体质增强了，也可以强化在国内竞争的能力。

　　记者：东风在海外的渠道和营销方面如何考虑？是自建还是借鉴东风合资伙伴的资源？朱福寿总经理上任之后，东风提出了大自主的战略，今天又重点提出了大商用车的战略，这两个战略在东风内部是什么关系，是平行运作还是包含的关系？商用车战略还有哪些重要内涵？

　　朱福寿：到11月或12月份，我们还有新信息的发布，希望通过这一阶段时间的研讨，对包括整个商品的安排和事业载体有个的最终考虑。国家有一个规定，到“十二五”，自主品牌要达到50%。东风考虑的总销售目标是500万辆，也就是说自主品牌车要超过250万辆。我们现在正在研讨，现在到2015年，东风大自主品牌这块有三个层次，我们希望达到180万辆到200万辆，大自主的商用车是90万辆到100万辆，我们希望到2015年收关的时候大自主这块有300万辆。十堰是东风事业的发源地，是东风的沃土，东风是十堰的基石和支撑。今天这个活动也是东风“十二五”战略的一个重要标志，说明我们已经有了这样的资源，这是东风价值所在，也是中国国民经济发展的根本需要所在，我们应该做好，我们有理由做好，而且在东风协调发展这块我们也一定能够做好。

　　关于海外战略，这也是一个非常有意思的话题。东风公司这几年出口是排名第四、第五，和新兴的企业相比我们有点滞后。奇瑞也好、江淮也好，他们基本是靠商用车走出海外的，领先于我们。但是和传统企业相比，东风又走在前面。我认为，面对新一轮的全球金融危机的影响，从东风这几年自主品牌的积累来看，东风应该有很多的机会。首先在商用车这块，我们已经做到中国第一了，1—8月份自主品牌商用车已经超过了50万辆。在行业下降的情况下，我们还是保持微增长，而且现在已经是行业第一位了。在海外，我们在伊朗这些区域市场已经形成了优势，商用车国际化是我们东风的绝对优势。最近，东风结构调整以后，把国际化战略作为一个非常重要的战略对待。媒体认为东风比较复杂，事业群体比较多，说不清楚，其实这是劣势也是优势，这个阶段讲可能是优势，到另外一个阶段讲就可能是劣势，如何把劣势转化为优势就是我们要做的工作。东风商用车海外模式，过去不清晰，不清楚，大家觉得有难度有困难。经过这一两个月的研讨，现在已经逐步达成共识，战略规划逐步清晰，可操作性的工作也正在展开。东风商用车、东风股份、东风乘用车自主品牌，合资公司如何拓展海外市场，我们已经找到了可以实现共赢的途径。我们现在正在谋划，如何建设东风有特色的海外事业，在总部统一战略规划指导下，发挥两级事业板块的积极性，发挥总部战略规划和资本纽带，发挥我们和每个板块产品市场运营管理的优势，进行协同发展。大家初步的共识已经达成，我希望“十二五”期间能够建立这样的特色。现在短期之内我们排名第四、第五，我相信我们还是有后来居上的能力。

　　记者：“十二五”规划期间东风商用车规划的是90到100万辆，这个数字具体怎么分布？新基地的规划是意味着对原来十堰布局的全部推倒重来，还是在现有的基础上做了扩建呢？

　　朱福寿：今年东风重、中、轻商用车总共有希望达到将近70万辆。我们还涉及到一些新品，东风现在只有一个产品没有进入前三，就是客车，现在排名第四。在东风“十二五”规划中，我们在客车领域一定要有所作为。我们在十堰建立新基地新工厂，并不是简单的能力提升，而是伴随着整体新品规划和新品投放的基本考虑。基于这些综合因素的考虑，达到90到100万辆也不是一个梦想，应该是一个可以实现的目标。

　　童东城：动力总成代表着整车的核心技术和竞争力，东风这次的动力总成新工厂建设还是着眼于四个方面：首先是技术升级，其次是结构调整，三是优化业务，四是革新自主创业。在东风大商用车战略中，2015年要实现90—100万辆的大概念，是3：7的关系，30%是中重型商用车，70%是轻型车。假设是30万辆的中重商用车，那么我们要匹配新的动力总成，随着法规的提升，技术标准要求的提高，你就要进行技术升级、结构调整，优化业务，自主创新，这些都是针对核心的问题所发生的，核心技术的提升来不得半点虚假。只有技术领先市场才能领先，只有市场领先销量才能领先。所以我们把销量看成是最后一个结果。

　　朱福寿：今天利用这个机会，我还想讲讲两个问题，希望和大家共同研讨。一是这几年东风公司备受关注的自主品牌乘用车发展问题。在2000年，我们有10万员工需要发工资，还有5万离退休人员需要负担，在当时商用车本身生存都非常困难的情况下，我们很难和新型的、没有任何包袱的乘用车企业展开竞争。所以，当务之急是要把商用车做好，把赖以十堰生存乃至东风公司的基石的商用车事业进行升级换代，这是我们的第一根本要务，如果这个根本要务完成不好就去发展乘用车，公司内部就可能会出乱子。但是，当时又要面对乘用车发展的这么一个大趋势，我们如果不抓住乘用车发展的脉搏，不抓住这个发展方向和机会，我们就可能成为东风历史的罪人。在这种情况下，我们当初毅然决然开展了与国际合作。所以，我们是在两条战线作战，一方面把商用车做好，另一方面寻找合作伙伴，借助于仅有的优势，就是东风作为国有企业的优势。这两件事做完之后，我们才拓展了乘用车自主品牌。东风从2005年开始做乘用车自主品牌，仅仅用了6年时间，实现了风神的两、三个车间的投放，发动机的开发，包括其它业务的拓展。东风在乘用车自主品牌这块一直在前进，无论是过去的东风，现在的东风，还是将来的东风，我们永远把自主品牌、自主创新、自主事业作为我们的头等大事。这几年我们的进步也非常明显。我说一个大家不太注意的数据，到现在为止，乘用车自主品牌完成了76万辆，在我们前面的两位，一个是长安89万辆，一个是上海99万辆，表面上看比我们多13万辆到23万辆，但如果从双飞燕的商标来看，可能我们的销量在第一位。在76万辆中，商用车占了50万辆，绝对是第一位的；乘用车25.3万辆，增长率达到了42%，在前十位中增长率在第一位。过去对一些媒体的评论，东风都不太作回应，我们干自己的事情。今天，我想告诉媒体朋友们，国家规定的超过50%自主品牌的销售目标，我们完全能够实现。这次在十堰做东风商用车新基地的仪式，标志着我们做强自主品牌的决心。