随着越来越多的中国车企走出国门，如何在他国市场开疆拓土就成为企业管理者面临的一大难题。无论是出口之后与当地经销商合作销售模式，还是在目标市场国家组建CKD工厂模式，都需要熟悉当地的法律法规和市场环境，并在此基础上寻找合适的供应商和经销商合作，最终形成供应链有机化和合理化，以便于在尽量压缩生产销售成本的情况下为消费者提供高品质的产品，继而实现出口业绩的大幅增长。

　　对于供应链管理这一近些年才兴起的概念，越来越多的国内外汽车企业予以重视，而锡基恩正是为跨国企业提供供应链管理咨询的企业之一。日前，锡基恩合伙人及汽车业务负责人卡梅隆（ArchieCameron）接受了中国经济时报记者的专访，卡梅隆认为，尽管车市放缓，但中国依然是全球最大的增长型市场，尤其在整体出口持续性增长的情况下，“供应链集成”的重要性日益凸显。

　　中国经济时报：在价值链每个结点的企业都会追求利益最大化，作为咨询公司，锡基恩如何让价值链上所有的企业建立信任，从而实现利益的最大化？锡基恩在其中起到的作用是什么？

　　卡梅隆：对于汽车代工企业来说，他们必须要能够和供应链中的其他节点建立起信任，这种信任应该是汽车企业内部的责任，而不应该是由锡基恩或者任何一个外来者建立这种信任。但是锡基恩公司可以通过我们的工作，来帮助客户建立并且巩固这种信任。

　　锡基恩发挥的作用取决于客户的需求，我们可以帮助客户建立和供应商的合作关系。比如说一家企业决定要改变和它的战略供应商的合作方式，普遍的做法是，对于战略供应商和一般供应商要区别对待。所以我们可能就会对这个供应商进行分析，来帮助汽车企业能够了解它需要建立一种什么样的关系，同时我们一方面会分析供应商的能力，另一方面分析企业的需求，从而能够在能力和需求之间使他们匹配。

　　中国经济时报：各汽车企业的供应商体系都有不同，比如日本丰田采取体系内的供应商，不管是主机厂还是零部件供应商都是属于丰田大集团旗下的模式。另一种模式则完全是放开，选择跟别的零部件供应商合作，这两种模式，哪种更有利于供应链管理的优化，或者没有优劣之分？

　　卡梅隆：你刚才讲的第一个模式就是一个纵向合作的模式，也就是说端对端的模式。但实际上丰田公司最初是一个典型的拥有多家合作商和供应商的公司，它当时的模式是和外界的供应商进行合作，但是把供应商当成自己集团的一部分，为这些供应商提供培训，帮助他们持续的发展，甚至派自己的人到供应商那里解决他们的问题，虽然供应商是独立的公司。

　　这原本是一个非常好的模式，美国很多汽车企业一度效仿，但是近些年不是很成功。因为在合作关系中，双方不得不经常面临价格的谈判，有可能会丧失合同。所以现在就是向另外一个模式发展，比如说福特，它选定了数量较少的优惠供应商，这些供应商和福特组成了一个联合体，他们之间的合作关系更为长久，这样一个模式是现在的趋势，也更有效，因为它可以鼓励这些供应商投资于技术，投资于一些新的想法和汽车企业进行直接的合作，并且在他们向高端发展的过程中与整车企业分担压力。

　　中国经济时报：国内的汽车自主品牌拓展海外市场的成本是不是更高，流程是不是更长？怎么来控制成本以及流程？

　　卡梅隆：如果一个公司要在新的地方设厂，它的确需要面临一个选择，比如说从中国到巴西去设厂，它会面临的选择是继续使用它在中国的供应商，把零部件运到巴西，还是在巴西寻找当地的供应商。不同的因素之间需要平衡，供应链的长短是其中的一个因素。供应链越长，出错的可能性就越大，做出反应的时间就会越长。比如说从中国到巴西，运输设备要花六周的时间。但是具体情况具体分析，如果在中国制造，再运到巴西的总成本比在巴西当地寻找供应商生产更便宜，并且流程和包装也很合理，不会浪费很多时间，还是考虑从中国运过去。所以需要考虑不同的因素，制定不同的假设，在不同的模型中测试，最后测算出不同情况下的成本，得出一个最佳组合。

　　中国经济时报：锡基恩进入中国市场有三年了，目前在中国服务的客户中，汽车行业所占比例是多大？这些客户跟中国零部件供应商的合作过程中，最可能出现的是哪些问题？锡基恩通常怎样处理这些问题的？

　　卡梅隆：我们在中国的主要业务就是在汽车和重工行业。讲到中国当地供应商的问题，主要集中在生产的技术质量上，另外就是他们的产能。对于产能，供应商需要了解未来的发展趋势，看是不是能够满足需求，对于中国国内的供应商来说，绝大部分是由小到大的发展过程中，还不够成熟，可能还没有得到足够的投资。由于产能不足，他们可能和客户之间出现一些矛盾，他们会优先考虑大客户的需求。所以我们需要和他们进行合作，看他们如何满足所有客户的需求。关于技术和质量的问题，我们会和供应商进行合作，帮助他们找到问题在哪里，主要的原因是什么，从而消除质量问题。可能这个质量问题是由于他们的工具不够好，或者是由于工人的工作不够熟练。在中国如果汽车企业需要额外的工厂或者需要额外的供应商，或者在中国增设工厂，我们会帮助他们寻找潜在的供应商，并进行评估。

　　中国经济时报：锡基恩是否遇到互为竞争对手的客户？如何同时为他们提供最佳的服务方案？

　　卡梅隆：在中国还没有。我们提供的做法都可以称作是最佳实践，这并不是秘密。我们的目标是降低成本，提高业绩。比如说对供应链整个流程的掌控，这些不像设计，只能为一家公司提供。

　　汽车行业的做法可以和别的行业互相借鉴。我们的经验来自于不同行业的公司，例如AmericanExpress，这些公司的经验我们都可以借鉴。另外，我们也需要为客户避免风险。举一个例子，日本遭受海啸袭击之后，就发现有一家供应商提供一种特别的红色车漆，全球只有这一家供应商能够提供，而且位于日本，当日本受到海啸以后，很多厂家红色的车都无法交付。我们了解到这个风险之后，需要考虑以后如何避免。丰田和本田已经在北美寻找当地的供应商，避免这样的风险。所以我们也能从事件中学习经验教训，并加以分享。