比亚迪股份有限公司（下称比亚迪）董事局主席兼总裁王传福“不按常理出牌”的经营策略成就了比亚迪汽车昨天的奇迹，也为今天的突然“宕机”埋下了伏笔。随着经销商退网等一系列矛盾的总爆发，比亚迪汽车在第三季度面临空前危机，原有组织运营的系统极限已被触及。

　　目前，业界普遍预测今年全年汽车将接近1,800万辆，增幅超过30%。而从11月份的汽车销售数据显示，比亚迪汽车销售有限公司（下称比亚迪汽车）销量为41,714辆，同比下降17.6%，环比增长2.8%。前11个月比亚迪汽车累计销量为46.85万辆，完成全年销量目标60万辆的78.1%。若按12月销量比11月增长10%估算，比亚迪汽车全年销量增幅很可能低于20%，这也是比亚迪汽车销量增幅首次低于20%。

　　中国汽车市场一路高歌猛进，从销量上来看已经是全球第一大市场，比亚迪汽车却为何在此时遇到了麻烦？虽然今年本土汽车品牌的增幅普遍不高，甚至很有可能仅吉利一家能完成年初预定的目标，但是对于近几年飞跃式增长的比亚迪汽车，这一切对比显得过于鲜明。不过在业内人士看来，今年比亚迪汽车销量和增幅的下滑，包括经销商渠道大规模的负面新闻不过是比亚迪汽车内在问题的一次集中爆发。

　　“人海战术”变阵

　　11月中旬，加入比亚迪汽车尚不满一年的李彤（化名）黯然离职。这个去年刚毕业的大学生，曾坚信自己一定会在比亚迪的舞台上大展拳脚，因为就李彤了解，哪怕一个普通的本科毕业生，只要肯干就很快能有独当一面的机会，而且收入相当可观。但是10月以来，比亚迪各“战区”（即销售大区）实施的大裁军击碎了他的梦想。

　　虽然比亚迪汽车从来没有辞退员工的传统，但是对于一个本科毕业生来说，被转调入制造部门当普通工人，李彤一时难以接受，只好选择离开。

　　李彤只是比亚迪汽车此次内部调整的一个无足轻重的小角色。比亚迪汽车似乎经历了2009年的一拨高潮突然跌进一个波谷，加上内部部门的调整多少弥漫着一丝不安的气息。这对于老员工来说并不新鲜，不进则退就是游戏规则，对于新进的员工而言似乎显得格外残酷，这里有魔鬼和天使共存的一面。

　　比亚迪从一家做手机代工和电池的公司半路出家做汽车，凭借制造领域的垂直整合及销售领域的人海店海战术，比亚迪汽车销量实现了每年翻番的几何级数增长奇迹。如果按照这样的速度，比亚迪股份董事长王传福“2015中国第一，2025年全球第一”的梦想似乎指日可待。

　　王传福曾在公开场合表示，不要过度相信传统行业里的观念，不要过于强调专业化分工。因此，比亚迪整车除了东安动力三菱4G18发动机和变速箱以外，多数零部件都实现了自给自足。有自己的模具厂，甚至连各种安全电子系统也有自己开发制造。与比亚迪汽车不同的是，传统汽车公司都企图努力把最关键的发动机掌控在自己手里，而把技术含量不是很高的配件分配给供应商。

　　至于人工成本更是比亚迪创业的绝招，王传福走了一条“半自动”的中间路线——用大量的劳动力和必要的机器替代全自动生产线。扩大汽车产能时，比亚迪尽可能的使用大量夹具和人工以节省设备的巨大投资。就连生产线上的生产设备甚至也是比亚迪自己制造。据称比亚迪汽车部门专门负责制造工厂的队伍达上千人。

　　在销售渠道上，比亚迪汽车复制家电和快销业的“人海店海”销售模式，曾被视为其市场快速扩张的源动力。与其他汽车品牌寥寥的区域管理人员主要负责统筹协调不同，比亚迪的上千名区域经理下沉到经销店，直接监督、指导甚至参于经销商的日常经营。

　　在比亚迪汽车早年间，很多刚毕业的大学生就被推上区域总监或者经理的职位，薪水转眼就可以过万，但是随着高效的扩张，比亚迪汽车在今年年初的时候设置了运营经理一职，责任是协助区域经理销售，区域管理的基层编制也随之增加了一倍。此前，区域经理每压经销商一款车就可以得到48元的提成，协助经销商卖掉一款车又可以得到48元的提成，而现在区域经理负责压库，运营经理负责协助销售，提成只能是两人分。

　　今年第三季度以来，比亚迪汽车似乎突然触及系统极限，出现了的“宕机”迹象：在经销商退网风潮席卷全国的同时，比亚迪（01211.HK）第三季净利润度同比2009年同期下降99%。10月26日，比亚迪公布三季度业绩报告数据显示公司第三季度净利仅为1134万元，仅相当于去年同期11.6亿元净利的1%。

　　对于突如其来的波谷，王传福解释了三个原因，其一，因为比亚迪去年的高增长，取得了很大的成功。其二，在第三季度，为了消化库存，比亚迪削减了新车的出厂量。其三，比亚迪加大了销售力度，这也导致一些利润损失。

　　王传福分析，低排放汽车在中国的销售脚步已经放慢，特别是1.6升以下车型。今年，这一市场的份额将从56%下降到46%，这正好是比亚迪的主要产品之一，但比亚迪汽车没有能够意识到这一点。

　　今年比亚迪汽车经销商大范围反水事件以后，比亚迪汽车总经理夏治冰当众表达了对经销商的维权诉求也表现出了积极应对、压缩今年销售目标、收缩批发量、成立比亚迪汽车金融公司、加快提供新产品等“营销新政”。

　　由此，便出现了前面李彤离开比亚迪的一幕。从10月开始，比亚迪销售公司开始召回大量的销售人员，下放工厂，去掉了区域运营经理的职位。此前比亚迪汽车销售分三大战区，每个战区有一号总经理和二号总经理，现在比亚迪撤销掉其中一个战区总经理，并且每个战区同时负责4张网（比亚迪汽车销售渠道分成A1、A2、A3、A4四个销售网络，每个网都有自己的标准车型和盈利的重量级车型，比如A1网的F3、F6，A2网的F0、 L3，A3网的G3，A4网的M6、I6）的销售。此外，比亚迪汽车还计划把A4网络并入A3网，大幅放慢网络扩张的脚步。

　　“比亚迪模式”神话终结

　　2005年比亚迪F3选择了分城市上市，其中一站选择了山东，和当时动则全球同步上市的合资品牌完全没有可比性。就在这样一个小型的媒体活动上，有几位当地嘉宾领导在念稿的时候没有任何一个人把“比亚迪”三个字念对，有人念“比迪汽车”，有人念“比迪亚汽车”。

　　当时，比亚迪在汽车业务上甚至无法和中兴汽车、吉奥汽车、江南汽车相比。但是5年过去了，比亚迪汽车已经跻身百万辆汽车阵营，并且建立了独特的比亚迪汽车的增长模式。这一点不得不让同行业的人对这个后来居上的“外行”保持警惕，并不断回头审视这个胆大妄为不懂汽车的同行。

　　一位经销商这样概括“比亚迪模式”的核心：把普通人的力量激发到极致，把供应链的成本压缩倒极致，把经销商的潜力逼到极致。

　　比亚迪销售公司招募了大量大学刚毕业的年轻人，也就是比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰口里的“愣头青”们，一出道就被架上了惨烈的竞争，收入、前途和其所负责网络销量密切挂钩，与此同时，大规模密集建比亚迪汽车销售店，让各个经销商之间的内耗大于外部竞争，利润摊薄。

　　王传福一直认为，自主创新就是要敢于挑战传统制造业的观点，要有胆略而不是迷信权威。所以比亚迪除了在生产环节高度垂直化，开创了目前国内本土汽车品牌的先河，极大的降低了生产成本。比亚迪在销售渠道上也用全新的分网模式，分成A1、A2、A3、A4四张网，每张网里卖的车型都不一样，这样一来，降低了经销商的准入门槛，轻松增加销售网络。

　　王传福分网的思路是，比亚迪品牌号召力还不够强，但是为了实现销量目标必须增加销售网络，只有更多的网络才能有更多的销量。而增加网络是很困难的。比如，在深圳A1网有5个店，你要把它扩到10个店，现有经销商肯定不干。比亚迪的做法就是把F3改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，用A2或A3网销售，这样比亚迪就可以很轻易地扩大网络，因为车型不一样，大家相安无事。这样，比亚迪的店数就很轻松地从200家扩到1,000家。

　　就在所有汽车企业都在强调“4S”的专业化服务时，比亚迪反其道而行之，利用它的分网模式大建“2S”店、城市社区店、量贩店将自此开始进入加速发展的时代。降低了经销商的准入门槛，及其注重销售数据，消费者满意度却不被列为考察范畴。这种方式让比亚迪可以迅速的铺开市场，在二三线城市也很容易买到比亚迪汽车，让比亚迪汽车在很短的时间内做大规模，摊薄工业化生产研发的成本。这让比亚迪汽车在短期内实现超100%的增长速度。但问题是，同样是比亚迪品牌，消费者却不能买到大部分的比亚迪汽车，比如你在A1网买不到F0，必须要跑到A2网里才能买到。另外，比亚迪经销商内部竞争加剧。这样的模式并不被所有人看好，尽管A1和A2网的日渐成熟，以及每个网都有一款担当万级销量的车型使得比亚迪销量有了一定的保障。

　　对于这样的销售网络设置，却让很多比亚迪经销商不满，事实上比亚迪经销商反水并非今年发生的问题，只是在今年集中爆发。有经销商分析，目前比亚迪的产品品种并不足以支撑这样的销售网络，网络的细分使全国建立了1,000多家比亚迪经销商，加上对销售网络的建设缺少规则，布局出现混乱。比如网络布局缺乏科学、合理的论证；再比如在同一个城市两个销售网点之间的半径应是多少公里等。网点越来越多，销售政策苛刻，经销商之间的竞争主要就是价格战。同时，商家还会屡屡遭受厂家不顾死活的压库和承诺不兑现等欺诈。这种种行为令经销商抱怨不断。

　　与此同时，比亚迪销售网络的内耗也在加剧。A1、A2、A3、A4的销售网络出现了相互挖角，区域经理之间相互竞争，区域经理和运营经理之间相互竞争。

　　而由于区域经理考核基本仅与提车数量挂钩，比亚迪的区域管理人员时常无视价格体系维护，甚至怂恿经销商降价冲量。

　　就在09年比亚迪汽车销量超出预期达到40万辆的时候，业内已经有人士预测，比亚迪的瓶颈和天花板将在年销50万辆的时候出现。同时由于这样的弥漫性发展的“千店计划”难以顾全经销商利益，会给销售系统埋下重大的隐患，也给做品牌提升的厂商留下了市场空间。

　　果然今年第二第三季度，纷纷出现了大规模经销商激烈的退网反水现象。王传福坦言：“今年年初我们定下的80万辆的销售目标，是一个很大的错误。由于我们在制定销售计划时，错误地高估了市场而造成了恶果。现在，我们付出了代价。”比亚迪认识到错误，并调整了预期。现在我们要减少库存，并使之保持在一个合理的水平上，这是我们要去解决的首要问题。

　　由于高库存，比亚迪只好下调价格销售，王表示：“降价会影响我们的品牌，由于汽车行业的周期波动很大，非常不稳定，如果没有适当的规划，公司将蒙受巨大损失。”

　　作为一种颠覆性的销售策略，比亚迪在“游击战争”中摸索出来的打法值得重视和研究。同时，比亚迪在已经完成的从10万辆→20万辆→40万辆产能提升过程中的保供、物流、生产组织方面的策略同样值得尊重和仔细研究。但是很明显这样一个网络系统却超出了比亚迪公司的承载能力，经销商反水对于比亚迪汽车并不是今年才发生的事情，只是在9月份所有的矛盾更加激化，显现的尤为严重。

　　下一个“F3”在哪里？

　　问及比亚迪汽车突出重围，战果累累的原因，比亚迪汽车的人一定会告诉你比亚迪垂直整合的优势，把制造做透的能力。正如比亚迪汽车销售公司副总经理王建均所说：“比亚迪就是把简单的事情做到极致然后成了绝招。”

　　但是今年比亚迪的系统“当机”反应的不仅仅是汽车销售的问题，每个关心比亚迪汽车的人心里都会有一个疑问，比亚迪F3的换代车型在哪里？F3是比亚迪汽车生产销售的第一款车，由于和丰田花冠相似的外表，精准占领了7、8万这样一个当时本土品牌和合资品牌的空白市场，在业界有“黑马”之称。这款车型从第一辆车到第10万辆，大概用14个月的时间，到第20万辆的时候，只用了12个月的时间。今年上半月，全国单车型前十名的销量中比亚迪占了两席，1-6月比亚迪F3销量高达15.4万台。

　　比亚迪汽车山寨模仿的过程中有没有升级自己的汽车研发体系？5年过去了，比亚迪汽车除了生产出一系列在F3平台上开发出来的衍生车型外，没有再升级换代F3。F3的售价从05的7、8万卖到了现在的4、5万。如果说，比亚迪垂直整合的能力成就了它低成本，高效的扩张模式，但同时意味着，一旦你的车型升级，你所有的垂直化的系统都要升级，这将是一个越来越难以做的选择。

　　如果仅仅押宝在新能源车上，这个未来是不是有着太多不确定因素？在王传福看来，汽车工业发动机时代含金量很高的装置，也许有一天都会被软件所替代掉。对于一直缺乏相关部件核心技术的中国汽车企业而言，电动车时代实在是全面超越的最好时机。

　　数据显示，比亚迪F3DM双模电动车自2008年12月上市以来仅销售了300多辆。比亚迪E6纯电动车的销量也乏善可陈，目前仅有50辆E6作为出租车在深圳试运行。目前，比亚迪F3DM低碳版在深圳的零售价格是16.98万元，经过各种补贴后价格已经达到8.98万元，深圳市在新能源配套方面已经走在全国前列，但这些因素依然没有促进F3DM的销量。

　　其他汽车品牌推出的面向私人销售的新能源车型也销量惨淡。11月王建均在接受媒体采访时表示：“比亚迪电动汽车的重点市场已经从个人消费转向了面向公共交通等在内的公用事业。”虽然比亚迪汽车已经推动了中国电动车的进程，但是业内普遍认为电动车市场化之路仍然有很长的路要走。而比亚迪电动车重点从个人消费转向公共交通似乎也印证了私人消费电动车的市场困境。

　　从汽车工业发展历史来看，王传福开创的商业模式在通用、福特都有过先河。通用、福特、丰田都在生产环节采用过纵向一体化模式，但随着企业规模的扩大，一家企业将难以承担巨额的研发费用，难以适应市场对整车品种多样化的需求，从而在技术创新上产生滞后效应。所以现在许多汽车跨国公司已经将这一模式纷纷摒弃，代之以平台战略和全球采购的模式。

　　然而，王传福坚信：“要想突围必须要走差异化的路线，通常的做法只有死路一条，1%的希望总比100%的失败要好，所以战略上一定要与众不同。”在他看来，只要战略上不出问题，抓好销售和研发，企业就不会出大乱子。

　　但是很多业内人士看来，比亚迪汽车是违背汽车行业规律，过于注重结果急功近利，忽略了研发体系的打造，太偏重于新能源车。只是对于比亚迪这么一个民营企业而言，也许每一天都是生死关，它狂躁激进的扩张似乎是一种恐惧的本能。