服务神话不易维持

　　曾有人评价，大众靠技术、通用靠文化、丰田靠服务细节来区分旗下豪华品牌与大众化品牌。日本人在这一点确实很聪明，它知道只有借助“他山之石”才可以磨制上乘的“宝玉”。

　　“中国市场35%左右的豪车销售都是朋友介绍完成的”。曾林堂的这句话似乎为雷克萨斯的品牌战略做了注脚。

　　有着“服务的神话”之称的雷克萨斯自2005年进入中国市场后就一直苦心经营以服务见长的营销模式。以尊贵为宗旨的“全方位品质体验”无一不体现在细节之处，从为顾客提供各式饮料，到修理车间观看廊里摆放供客户观看修理过程的沙发。

　　此外，曾林堂向丰田总部努力争取过来的四年或十万公里免费保修和保养、油电混合动力车型六年或十五万公里的免费维护，在提高雷克萨斯销量的同时，提升了这个品牌的竞争力。

　　但是它在J.D.Power中国汽车销售（SSI）和售后服务（CSI）满意度调研的排名却与“神话”有着不小的差距。

　　在SSI排名方面，雷克萨斯仅在2008和2009年取得过第四和第八名的成绩，剩下的时间都在10名之外，奥迪则四次排名第一，宝马自2007年以来也没有跌出过前5名的位置；而在CSI榜上，雷克萨斯的最好成绩是2009年的第二名，其余年份排名并不靠前，奥迪则在2006、2007和2010年三次摘取桂冠。

　　尽管如此，在中国，雷克萨斯似乎从未吝啬于谈及自己在服务营销方面所下的功夫。君子一言，驷马难追，然而当网络上有关雷克萨斯销售和售后环节投诉日渐增多，甚至出现2010年北京车展投诉人大闹丰田展台的事件时，丰田中国未免就有些尴尬了。

　　好服务的达成并不容易

　　早在美国上市时，雷克萨斯就把与众不同的优良服务定位为一张王牌，那时的丰田也曾计划在广告中宣传这一点。但在听取了美国顾问的意见后，雷克萨斯选择放弃这一宣传点，因为调研表明“很少有顾客相信企业宣传的服务”。于是“与其一再承诺，不如付出更多”，成为了这个豪华品牌在北美市场的服务营销理念。

　　曾林堂坚信，这是一个系统工程，其中“倡导员工的满意是最重要的。有了员工满意度，才有顾客满意度。有了顾客满意度，才有股东满意度。这是一个良性的循环”。

　　而员工满意度的提升很大程度上来自于经销店盈利情况。雷克萨斯旗舰店建店的费用底限为3500万元、标准店投资为2500万元、精装店投资为1800万元，而这只是基本费用，实际的投资运营费用更高。虽然很多经销商做好了10年收回成本的准备，但现状不容乐观。

　　《汽车商业评论》了解到，一些经销商也对雷克萨斯的无区域销售限制存有异议。诚然，根据我国《反垄断法》的规定，经营者禁止分割销售市场或者原材料采购市场，而且在市场行为下，跨区销售也是不可避免的。但对于雷克萨斯这样一个市场份额有限的品牌来说，如何保障各个地区经销商的利益也是丰田需要思索的一个问题。

　　雷克萨斯不同地区间的差价还是让一些投资者感到忧心忡忡。或者说，对无区域销售限制的不满只是一种表象，更深层次的层面问题则是经销商对丰田中国更大的诉求。“加强沟通，细化、量化分析一些问题，务实地解决一些问题”，一位业内人士告诉《汽车商业评论》，这是雷克萨斯现在需要做的。

　　走上纠偏路

　　对于豪华品牌而言，品牌形象的塑造仍然是第一位的任务。即使服务能够帮助塑造品牌，那也还是远远不够的。消费者对品牌认识的形成是多渠道的，对一个豪华品牌来说，社会对它寄予了更高的希望。中国人对于宝马的印象是驾驶的乐趣，对于奔驰想到的是尊贵，那雷克萨斯呢？如果说英文LEXUS还能让人联想到奢华，“雷克萨斯”四个字给人的联想则有些模糊不清。

　　《汽车商业评论》了解到，在竞争对手如火如荼地进行各项品牌推广活动的时候，雷克萨斯似乎过于安静，从其官网上我们发现，除了雷克萨斯高尔夫精英赛外，与之有关的新闻大多是新车投放或车展参展，而这项赛事在中国的影响力非常有限。

　　高尔夫是这个品牌一直热衷的活动，它在美国每年都会赞助举行几项赛事，但与中国不同的是，在美国的活动都是以公益慈善的名义进行。自1989年起每年都会举行的“雷克萨斯慈善高球赛”已经筹得超过一亿美元的善款；而自2002年起，雷克萨斯开始赞助“迈克•道格拉斯与朋友们”名人高球赛，透过美国电影及电视基金为社区医疗筹款。此外，它还拍卖汽车为“全球地雷计划”和思达斯医学中心筹款。

　　雷克萨斯在中国之外的赞助还包括在加利福尼亚举行的雷克萨斯铁腕大学校际体育比赛，在新西兰举行的雷克萨斯歌唱比赛和商业设计比赛，在澳大利亚展开的雷克萨斯Inside Film电影颁奖礼，在英国举办的雷克萨斯欧洲飞绳钓大赛，以及在墨尔本兴建了综合体育中心雷克萨斯中心。它同时还是好莱坞露天剧场、悉尼歌剧院以及洛杉矶爱乐管弦乐团和费城管弦乐团的官方赞助商。

　　反观雷克萨斯在中国的品牌形象塑造，却显然过于静悄悄。它的市场目标是35-40岁之间、受过高等教育的社会新贵。而这个群体是最为关注公益活动、热衷高雅艺术等社会活动的人群，而雷克萨斯的表现似乎没有切合他们的诉求。

　　对于这种质疑，雷克萨斯觉得颇为冤枉。曾林堂对《汽车商业评论》说：“实际上，雷克萨斯以前也做了很多事情，但是往往通过丰田中国名义去实施的，所以给外界的印象好像是雷克萨斯什么也没做！”

　　丰田中国雷克萨斯事业部是主导雷克萨斯在华业务的主要部门，不仅雷克萨斯财务和管理权归丰田中国统一筹划,而且对外营销出口也以丰田中国名义,这是与丰田北美皆然不同的做法。

　　雷克萨斯在中国的第一负责人原来是带领这个品牌入华的曾林堂。在他主掌雷克萨斯中国业务以后，从LEXUS以“雷克萨斯”品牌正式进入中国的2005年到2007年的三年间，翻倍式的增长从未间断——5000辆、1.2万辆和2.6万辆。2009年初，野崎松寿升为丰田中国执行副总经理，位置仅次于总经理加藤雅大，他开始主管雷克萨斯业务；高级副总经理中岛健仁开始负责雷克萨斯的营销网络，而原来的掌门人曾林堂的工作范围则缩小到市场营销推广以及进口车计划制定，直接向野崎松寿汇报工作。某种程度上，这属于退居二线之举。

　　最新的消息是，雷克萨斯计划从2011年开始向丰田中国申请经费组织雷克萨斯品牌独立的社会活动。尽管他们一再强调这并不是雷克萨斯中国要脱离丰田独立，而是在社会公益活动上凸显雷克萨斯的贡献，但这样做的好处不仅仅是有助于这个豪华品牌减少国人对它的认知障碍，更为重要的是，雷克斯萨在去丰田化的问题上迈出了重要的一步。

　　事实上，自雷克萨斯在美国诞生之日起就被定位于独立于丰田的豪华汽车品牌，它的研发、生产及营销都是自成一体，尽力避免与丰田品牌扯上任何关系，这是雷克萨斯早期在美国能够获得消费者认同的一个重要原因。但在中国市场，丰田的策略却恰恰相反。

　　或许，《汽车商业评论》可以将全部问题归结于这样一点——在奔驰、宝马和奥迪三大豪华巨大营销权越来越倚重中国人智慧的当下，雷克萨斯走了一条相反的道路。而同样出自日本的英菲尼迪在2010年，换上了中国人吕征宇出任中国区总经理。