他回答了所有的问题，但有些问题没有给出有效答案。对于投资人来说，在具体计划公布之前，任何信息的泄露都是失误。我们只能从旁敲侧击中寻找贝恩指挥下的亚新科航线

　　ABR记者 刘杨

　　贝恩资本全球合伙人竺稼的实际年龄比看上去要小得多。他今年48岁，但头发已经花白。在两个小时的采访中，竺稼始终面带笑容、有问必答，你可以用任何正面而感性的词汇来形容他——儒雅、镇定、彬彬有礼。

　　但实际上，在竺稼所有的回答中，他只透露了既成事实的细节，对于尚未行动的决策，只字未提。在这些回答的背后，我们感受到的是一位职业投资客内心的强硬和自我保护——资本是无情的，市场也是无情的，他需要承担投资和决策风险。

　　在投资亚新科之前，贝恩在全球考察了许多汽车公司，寻找投资机会。竺稼透露，在克莱斯勒交易中，贝恩也曾试图介入，“当时都是有机会的。我们没做的原因是，那些企业都有很多历史包袱和问题。”竺稼说。

　　2006年~2007年，贝恩还曾经想在德国收购大陆汽车。当时做了很多的调查和深入分析，可是不巧的是，收购消息被泄露，而大陆是上市公司，就使得收购变得很难进行，股价很高。贝恩当时想做的是P2P，就是从股市退市。

　　从现有的投资案例来看，贝恩在汽车行业大多是进入零部件或者服务业，比如做传感器与控制器的森萨塔、做汽车连接器的FCI以及做经销商和二手车软件的vAuto等。

　　这让我们无从判断，贝恩投资亚新科是出于对资本回报的渴求，还是对汽车产业的渴求。竺稼说：“在欧美，汽车行业已近夕阳，但在中国还有很大发展机会，并且中国汽车企业未来也有在世界获取其他市场份额的机会。我们喜欢的投资机会是，企业在行业里有很好的地位，有很强的管理团队。此外还要稍微有些规模。我们希望投资的是最少5000万美元。”

　　贝恩的投资策略中并未约定自己的投资方向和领域。投资亚新科，不是以其为核心来制造一个更大的场面，不是把亚新科当做一个螺丝钉，去构筑更大结构。竺稼说，贝恩的投资就是投资亚新科这个企业，通过企业收益的扩大来实现贝恩投资收益的扩大。“我们的目的是把亚新科做好。这是我们的策略”。

　　不过，令人有些意外的是，在某些问题上，竺稼的回答和2年前盖瑞上任时制定的策略几乎一致。2008年9月，盖瑞以财务专家身份出任亚新科CEO，他的最主要任务便是帮助KPP退出，简单说，就是来卖掉亚新科股份。他给亚新科规划了一个便于出手的企业发展纲要。其中包括，“集团内有多家运营公司，每一家运营公司都在我们的客户那里获得一定的市场份额，形成合力，互相帮助，我们就会成为客户重要的供应商。”在贝恩的策略中，也包括利用和整合不同合资企业的客户资源。

　　这是英雄所见略同？现在，贝恩正进入投资亚新科的第一年，它的期限和KPP一样，也是5年。对于贝恩来说，亚新科是他们观察中国汽车业一个窗口。贝恩究竟通过这个窗口看到了什么，我们只能推测和等待。

　　《汽车商业评论》：亚新科之前的产品比较传统，贝恩进入后，在产品层面会做什么调整吗？比如进入新能源领域。

　　竺稼：贝恩进入中国时间不长，只有5年时间。我们对汽车行业是有兴趣的，而中国对投资汽车是有很多限制，比如整车的股比和审批，零部件企业又是和整车厂有各种关联，比如上汽下面的零部件企业。因此我觉得投资汽车零部件的机会并不多，因此当亚新科要出售的时候，我们就非常感兴趣。

　　中国毫无疑问已经是世界最大的汽车市场，从传统汽车来说是如此，从新能源的未来汽车来说，也充满机会。我们也会乐意去投资。

　　不过贝恩一直是把每个投资项目单独来看，而不是说，去下棋，每个企业都是个旗子，布局成为一个链条。不是这样做的。我们投资亚新科是因为投资它的本身有很大的价值。这不意味着我们会再去投其他。我们会在投资过程中加深对行业的了解，从而获得新的投资机会。我们现在也在通过亚新科，进行一些收购和技术合作的探讨。

　　具体是哪些机会呢？

　　目前是没法具体化透露的。亚新科现在的平台，有哪些有吸引力？一个方面是，它和中国柴油发动机和主机厂有很好的业务合作关系，这样在亚新科除了把现有产品做好之外，还能有新的发展机会。我们就在探讨这样的机会。比如，有一家别的企业有不错的产品，但它缺乏很好的客户关系，那么我们就可以把它的产品拿进来，放到我们的投资库也放到我们的产品库中。

　　你会给亚新科引入一些新产品吗？是哪方面的？

　　我希望这样。亚新科目前重点是围绕柴油机，那么未来引入产品也是这个方向和思路。

　　你们怎么看轿车市场的机会？

　　我们自己对轿车市场也很有兴趣。中国的轿车产品中，属于自己的不多，大都是合资企业推出的。对于供应商的选择，都是合资的外方来主导。比如丰田，就带来自己的整套配件体系。而在柴油机领域，其实是中国本土的企业占据主导地位，很多的具体决策都是在中国做。

　　所以我说在这个时期投资亚新科这样的决策是比较容易做的，因为我们在商用车领域是有机会取得突破的。我不是说我们不关注轿车，而是说后者取得成绩和突破的难度更大。

　　蓝图计划是分阶段的吗？比如第一步先理顺单个企业，第二步去理顺产品等。

　　对我们而言，蓝图计划不是一个很僵硬的东西。如果过段时间，市场变化了，企业本身变化了，那么我们也会回头来看这个计划该如何修订。我们会以充分的事实、数据和根据来作为我们决策的基础，而不是凭经验、拍脑袋来做决策。蓝图计划一方面是帮助我们做决策，一方面是帮助我们做考核。

　　亚新科的关联性不强的产品，你们打算如何规划？

　　我们最近也在考量，对于这类产品，该如何发挥集团的优势。比如，亚新科在原材料采购方面，以前都是分开运作，亚新科的铸造公司、双环，这些都会采购很多的铁，过去从未考虑，若集中采购是否会有更多成本与谈判优势，我觉得这是我们可以推进的，共享供应商信息，共享成本优势。

　　在销售方面，亚新科的盘子下，某些产品在客户这里很受青睐，同时另一个合资企业的产品却一直希望进入这家客户的采购而不得门而入，我觉得在这方面利用集团优势促进一下。

　　这是我们能想到的初期的协同效应，未来或许在研发层面会有更大的协同效应产生。因为亚新科现在的产品大都围绕柴油机，今后协同研发的机会还是很大的。

　　那么你们现在为亚新科所物色的项目，其范围是全球，还是只在中国？会有并购打算吗？

　　都有。我们看的项目国内国际都有。

　　我问过一些做PE的朋友，他们在选择新能源项目的时候，更多关注能源制造环节，比如风能、核能、光伏，而新能源汽车算是能源的消耗者，他们投的很谨慎。你是怎么看的？

　　我们也看过海外一家做锂电池的企业，它想进入汽车领域。我们最终没有投资。我们会关注新能源领域，但投资是个很耗时间的过程，我们需要筛选。比如每年我们都要看几百个不同行业的项目，投资率只有百分之几。有时候我们看上一家公司，也可能因为价格问题而未投资。

　　贝恩的投资组合里，汽车产业比重是多少？

　　我们其实不是这么划分。目前我们投的是亚洲基金，侧重几个市场，中国，日本，印度。在这些变化很快的市场，我们觉得不设立一个框子，是更好的结果。我们的投资者也不来过问这种行业的侧重。

　　制造业也会有高回报。贝恩投过一个做矿机的企业，很快就获得几十倍的回报。它是南非的一个矿业公司，它旗下有一个矿机制造企业，它觉得自己既然做采矿，就不要做矿机了。就卖给贝恩，我们拿到澳洲上市，结果非常好。贝恩投资的做包装的企业，2006年投资，到今天也有5~6倍的回报。

　　贝恩投资后，会如何管理和推进？

　　一是负责任，要知道这个企业发生了什么事情。我们需要了解信息，有及时的管理层快报，定期的审计。并且需要有机制保证信息流畅地到达。二是，我们有portfolio（投资管理）团队，他们提供辅导和指导作用。我们会依靠亚新科团队，同时在我们所擅长的部分提供帮助。

　　比如，贝恩投资过飞翔化工，我们也派了一位portfolio团队的同事去这家公司。开始，这位同事对公司绝大部分的产品都叫不上名字，这种情况怎么可能提供帮助呢？我们就寻找我们的优势，看能如何帮助。这家公司和P&G有个合同，5年的供货合同，但当时原材料涨价，如果按照合同，我们一下子就亏损，于是我就打算重新谈判。这家公司的原管理团队对此感到担忧，因为P&G是个很难谈的客户。

　　我们就做了一个竞争对手的成本分析，我们是这样的成本，别人是怎么样的成本，做了分析后，我们发现，我们是市场上提供同类产品里成本最低的。于是我们就给P&G一个动态的定价公式，随着材料价格变化而动，这样他发现，如果我们不做，他去市场上找别家，可能成本更高，最后就达成协议。

　　第二个例子也是这家公司，它和欧洲的阿克苏•诺贝尔公司有合资企业，做销售。我们发现它非常低效，但这家公司带了联合利华这个大客户。我们决定解散合资企业，因为当初他许诺带入技术，却没带，而且没卖东西。我们这个同事去做了很多工作，还是取消了合资企业，大家好聚好散。

　　我们贝恩的同事不是去管理日常生产，而是通过一些类似的事情，来为企业增加价值。

　　贝恩未来会如何退出亚新科？

　　从投资公司性质来说，我们迟早要退出。我希望等我们退出的时候，亚新科会是一家更有价值的企业。至于退出模式，上市和战略主权转让两种可能性都有，具体采取哪种措施要视未来的情况而定，我现在是希望能让亚新科上市。

　　怎么看待中国企业的海外并购？

　　我们也曾经和中国企业一起涉足海外收购。比如当初和海尔一起去美国收购惠尔浦。比如和中国移动去海外收购。和中化一起收购作化肥的企业。这些交易最后都没成功。

　　我觉得，要想做成功的海外并购，有两点是要做到的，这和下棋一样，要有长远谋划，否则，贸然走入一步，会有很大风险。

　　其实，外国公司进入中国犯什么错误，中国公司到海外，往往也会犯同样的错误。比如，比较成功的外国公司，都有一个本土化的团队来管理中国市场。那么中国公司出去后，也要培养本地团队，而不是依靠中国团队。这需要人才积累、知识积累以及机制积累。

　　第二，要想清楚，这是战略性的收购，还是机会性的收购。这涉及到交易不同处理方式。我在投资界，经常听到，一些海外投资银行愿意中国企业加入采购意向客户中，因为中国公司有钱，他们可以抬高收购价格。其实有时候，对方并不一定希望卖给中国公司。