我的搜狐汽车

　　秦华：从体系上讲，营销体系和汽车体系，我们并没有过多的强调它的不同，我们现在更多在找它的一些相同点，共同点。首先切入点找不同点，这也是一个思考的方法，但是对于我们来讲效率不是最大化，资源共用这个可能是最大化的。所以我们现在就是寻找共同点，所谓共同点就是我们能不能整个的采购战略上找到共同点，我们能不能把我们供应商的资源，最大限度的共用，这样设计、品质、成本都是在一个最佳的水平。

　　所以启辰切入点基本上就是这样的，没有刻意的放在一个差异点上，所有的标准就是往这个上面靠。

　　从采购体系上我们品牌是战略主导型的产品，这个可能是因为启辰品牌的原因，我们现在是加速去实现战略主导型。原来没有启辰品牌的时候我们也要做，但是加速度不够快，那是因为有启辰品牌之后，我们这个速度加快了，双品牌共同进行战略主导型，不仅仅是为启辰，同时也是为日产，这样两个品牌共赢。双品牌，双赢这是我们一个最大的目标。当然首先是要把启辰品牌做好，才能实现双品牌，双赢。

　　搜狐汽车：一开始也提到在采购部，可能更大的是控制成本这块，但是你刚才讲到说，采购体系往高品质上面走，但是说品质提高，成本肯定会相应的提升，这个问题怎么解决？

　　秦华：问的很好，很多的场合我解释过这些问题。实际上刚才提到，品质是标杆，所谓的标杆就是要满足中国主流消费者，启辰跟日产品牌，一个是它的品牌诉求是有所差异，有所差别，启辰品牌主要是对中国客户满足他的个性化要求，这部分消费者是有差异的。针对不同的消费者我们设定不同的品质目标，但是品质目标本身不是一致的，品质方针是一样的，但是品质的达到消费者要求的目标是一样的，我们根据消费者量身打造它的品质。

　　我们必须了解消费者对品质的一个感受。这样我们会来分析，如何才能做到这点。我们把过剩的东西去掉，过剩的设计去掉，过剩的品质要求去掉，这样我们就达到最佳的一个性价比。

　　我想如何组合达到一个最佳的性价比，这是我们一个追求。我们并不单纯的追求成本达到一个怎么样低，看你什么样的设计，什么样的品质。在这个过程中间，我们一定要保证我们的品质是标杆，要不然这个品牌做砸了，双品牌就完蛋了。

　　搜狐汽车：我们采购部里面，你刚才说双品牌同时运作，但是会有单独的一个科室或者说一个小团队，来主导启辰品牌的发展吗？

　　秦华：没有。理由很简单，我们现在不考虑一个理由，因为双品牌双赢，资源共享，如果单独成立一个品质的话，双品牌双赢，在效率上会降低我们的效率。我们销售和采购要同时操作，如果不是同时来做，这个资源是无法做到及时共享的。所以目前来讲，我们认为一套采购体系，对这些商品销售是有最大好处，对于将来事业规模越做越大，将来单独成立这样一个启辰事业部，这个是建立在公司整体上，我们才去考虑的。

　　搜狐汽车：我们在上海车展时候推出一个和供应商、经销商品质联盟，这个可不可以帮我们解读一下？

　　秦华：这个其实也是非常有创意的。因为从市场出发，消费者认同你的日产品牌，但是不知道启辰品牌。首先是他们担心是品质的问题，其他的先不谈，我们其实是要让消费者了解到，我们启辰品牌一开始就是诉求高品质，高性价比。所以从这个意义上讲，我们搞这样一个活动，也是想让他们知道，我们启辰是一个价值链，当然还有服务的品质，经销商可以看到我们供应链，价值链这一块，包括服务品质，可以看到我们参与品质联盟里面的企业都是非常有名的。他们企业经营的方针就是品质，就是质量，我们的诉求是一样的，只不过是为我们量身打造，这样一种效应。

　　其实你可以看到我们理念，透过让消费者看我们内脏什么样，展现给消费者看是一种创意，觉得我有这个能力展现给你看，透露给你看，我是有实力的。

　　搜狐汽车：有了这个品质联盟以后，会不会对供应商提出一个什么样的标准或者是要求？

　　秦华：对供应商的要求当然有了。在品质上必须要向日产靠拢。可以看到品质联盟这几家合作伙伴，他们都具有一个共性，设计开发能力，这是他们共同的特点，如果没有这个能力的话我们不会选择他们。当然在成本上面要求也是很严格的，必须有新的设计，新的设计里面要满足我们降低成本的要求。我们会通过详细的分析，必须要提升。从这个意义来讲，他们在内部也在调整他们的战略，包括他们是不是在我们这里设厂，供应链缩短了，成本最低，是不是重新建一套全新的供应链体系，都是要考虑的。

　　就是让它的供应商也具备它的能力，满足它，满足我们的要求，这些都是一层一层的，我们起一个带头的作用，更深层次的做一些创新。如果不是这样的话，做不到我刚才讲的这个。你卖这个车，差好几万你怎么做？品质要达到什么，设计要先进化，成本要低很多，怎么办？这是我刚才讲的，我们有办法，如果没有办法的话，我们将难以在这个市场里面生存，不要说发展，生存都很难的。这是我们一些优势，合资自主也有一些优势的。

　　搜狐汽车：在采购协议上面，一般是多少年一签，如果不达到标准，有没有一个退出机制那种？

　　秦华：当然一开始是要达到标准，都经过认可的。我们希望选择一个合作伙伴，基本上我们供应商，从决定供应商一直到我们这个车型的生产技术，我们始终希望这家供应商能够跟随我们，当然出现重大品质的问题，包括出现重大的经营问题，这个退出是很正常的，当然我们有协议。一般意义上是中间不会出现问题，除非你达不到要求，所以我们的供应商也比较的信赖我们，我们的政策就是希望供应商跟我们一块的走下去，跟我们一起发展。

　　所以行业内不是有一句话，跟日系，包括东风日产在内，配套的门槛很高，台阶很高，花费时间很长也进不去，但是一旦进去以后，也不好出来。

　　为什么会有人想退出呢？一方面是我们品质设计要求的太高，满足不了要求，要不就是成本面，他觉得很严格，赚不到钱，或者利润率不高。但是我们战略合作，只要你有竞争力，我的规模未来有100万辆，少赚一点也是值得的，这个规模变大了。我们是这样的经营方式的，我们希望能够把供应商的成本做到最低。

　　为了保障这一点，让供应商做到这一点，我们给它一个未来，这个未来不是空的，是事实的。所以我们做战略主导型采购。一般的供应商如果没有实力的话，很难跟我们做，但是有实力的话，不用你讲根本出不去，我们每个车型都会给他们来做，当然要达到我们的目标，他们会觉得很舒服，成为战略合作伙伴，他觉得东风日产资源共享，他觉得这个是很好的。利润率的话，我想办法再把成本降的低一点，利润率再提高一点，那个是持续性的，但是不担心它的未来，因为它是有实力的。

　　搜狐汽车：你刚才也提到了这种边界效应，你觉得启辰品牌，如果能达到一个什么样的销量来讲，对于供应商可能更有吸引力一些呢？

　　秦华：因为启辰品牌，诉求就是高性价比，这个诉求要来的比日产品牌更强烈些。当一个新的品牌进入市场，我们当然希望高性价比，当然日产品牌我们也是在追求性价比的改善，但是对启辰品牌是不一样的，我们不会让供应商亏本，但是供应商也希望达到一个合理的水平。

　　在它的竞争力范围之内合理的水平。如果几乎不要什么投入，这个盈亏平衡点是很少的，可能一个月一两千台都会盈利，但是如果很大的投入，专门为这个投入，这样的话可能一个月上万它才能够盈，要不然的话就是亏。

　　可是应该看到，日产品牌的车，现在找一个月没有卖过一万台的车，真的很难找。从这个意义上讲，供应商乐意干，肯定是赚钱的。另外，有机会进入日产的供应体系，双品牌，他如果现在还不是日产品牌供应商，他有机会进入日产，所以有这样一个梦在这里。

　　另外一个如果是日产的供应商，他看到未来两个品牌的量，几百万的量。这个对他来讲是一个很大的数字，而且是独家供货，对供应商的诱惑力是很大的，所以这些供应商都是很自愿的。

　　搜狐汽车：刚才你也说到，可能很多的供应商来配套启辰，可能想得更长远的是，以后能不能配套四产。你能不能举几个例子，有没有经销商主动找上门来的？

　　秦华：很多很多的，太多的。

　　我记得启辰品牌第一款车发布会，我们有一些供应商，以前没有联络的，然后来了，进来我们就沟通介绍，然后我们再去回访，拜访，然后再去考察，很快就会成为我们启辰品牌的供应商了。进一步的讲，我们现在正在做的事情，把它变成尼桑品牌的供应商，但是这个需要一个过程。

　　搜狐汽车：我们启辰的供应链体系，现在是进展到什么程度呢？

　　秦华：启辰的供应链体系也是建立在日产的供应链体系上面，不是单独建立一个体系，而是共用一个体系，只不过我们共用体系当中做一些战略主导型采购，需要跟现在的体系、资源，跟未来有一个对接。我们目前处在战略主导型采购，转型还没有完全完成，但是体系是有了，正在不断的改善，加速改善，一定把这个体系改善到我们满意的，真正战略主导型，做到无论推出什么车型，这个体系都完全可以满足。

　　搜狐汽车：供应体系整合的过程，一个是基于启辰品牌的需要，另一个会不会也和日本地震造成的影响有关系？

　　秦华：没有地震我们也要整合，突然之间有了地震，我们正好整合。不仅仅是启辰品牌，整个的公司，事业计划战略的需要，成本是一个核心竞争力，你有两个品牌，你如果不对成本面进行一个重新的整合，就没有核心竞争力，所以公司是需要这样做的。换句话说我们为了满足长远的发展，我们发现成本竞争力不够，我们必须要通过启辰品牌的引入，提升我们的品牌竞争力，就是整合资源来提升，这是公司的发展需求。

　　搜狐汽车：前一段日本地震造成了这种供应商的问题？

　　秦华：日本地震这个事情，我们更多的看到了机会。这个地震之后，可能大家也看到一些产业的转移，转到中国了。因为转到中国以后，我们很多厂商可以在中国买到它的电子芯片什么的，这个方面我们比较的安全，供货问题解决了，成本面也可以改善的。我们当然希望能够转过来了。

(责任编辑：韩佳)