如何救“中华”，是华晨汽车董事长祁玉民上任以来无法回避的话题。迄今为止，祁玉民在华晨工作了5年，对这个问题研究了5年，也用各种方式向媒体回答了5年，但是今年上半年，华晨汽车销量依然出现了21%的下滑。

　　日前华晨时隔五年后，推出明显具有宝马血统特征的中华新车H530，让外界的焦点再次回归到中华品牌的未来发展上。

　　五年前中华曾凭借骏捷一款车，支撑了华晨一年多。后来由于主力产品更新速度慢，产品品质不佳使中华轿车业绩逐年下滑，从而导致刚刚看见盈利曙光的中华轿车业务再次跌入亏损深渊，至今未脱离险境。

　　日前在接受本报记者专访时，为华晨制定详细五年发展规划的祁玉民坦然表示：“华晨发展不差钱了。”

　　开展多种业务为中华品牌发展筹集资金，是祁玉民在“十二五”期间为中华汽车重新开辟的自救之路。这一次，祁玉民的思维从聚焦中华汽车扩散到华晨集团的各个领域。找钱发展中华成为5年后祁玉民工作的出发点。

　　《21世纪》：您曾提出面对新环境，自主品牌唯有创新才能做强，未来华晨汽车会在哪些方面进行创新？

　　祁玉民：汽车行业是一个完全竞争的行业，而不是一个垄断和半垄断的行业。现在自主品牌车型正在与合资品牌车型同台竞技。前年，我曾说过自主品牌在“井水不犯河水”的时候好发展，一旦“井水犯了河水”，它就很麻烦，现在就处于这样一个“麻烦”的阶段。

　　怎样杀出一条血路来？我认为必须过两关——核心技术关和品质关，这两关都要通过创新来解决。

　　创新，我排除了两种方式，一是拿钱买，二是闭门造车。现在世界已经处于国际化进程之中，我坚信技术研发的创新要通过国际深度合作实现。辽宁省政府给我10年时间把中华品牌做成中国汽车行业内具有代表性的品牌。在10年发展规划中，我们明确提出要通过国际合作获取先进技术，培养人才，我认为这就是创新。

　　此外，对品质而言，创新要从理念上进行。中国的产品品质是检查出来的，一道道工序派若干人去检查，这种做法并不可取。在国际知名车企中，品质是保证出来的，有工艺标准和管理标准来保证，而不是靠人去检查，这就是管理创新。我认为，品质提高只有靠管理创新才能实现。

　　《21世纪》：在今年的上海车展上，华晨提出发展专用车业务，现在这项业务进展如何？

　　祁玉民：我除了在上海车展第一次向外界透露这个消息，在今年的大连论坛上，我也曾宣布华晨要在大连建一个专用车基地，现在这个项目已经落地。

　　华晨发展专用车主要出于以下几点考虑：首先，专用车市场增速稳定、前景诱人，在未来5年内大概有15%的增长率，平均每年增速在35万-40万台左右。其次，目前国际专用车企业已经有非常先进的技术，但市场饱和，而中国市场尚在开发之中，技术研发水平较低，如果我将国际技术引入中国市场，最起码能保证20万到30万台的增量。

　　再次，现在我国专用车生产水平较低，国外一个专用车劳动生产率是每年每人40-45辆，一辆车的价格最少在70万-80万元之间，而我国的专用车劳动生产率是每年每人7-8辆，单车价格很少超过20万元。两相对比，我们认为中国专用车市场的发展空间较大，所以就把发展专用车业务列入华晨的“十二五”、“十三五”规划之中，作为一个战略来抓，这是专用车第一次写入华晨的五年战略规划中。

　　《21世纪》：之前，您提出中华品牌有十年规划，与之相比，五年发展规划的具体实现目标是什么？

　　祁玉民：十年规划是刚刚定下的课题，我们正在做。华晨未来五年的发展规划是要实现三个目标。第一个目标是品牌。我们要把中华打造成中国自主车型中的一线品牌，把金杯打造成具有一定影响力的国际品牌，使宝马成为中国豪车市场中的最好品牌，同时，我们还要创造一个世界级的专用车品牌。

　　第二个目标关乎研发。在“十二五”期间，自主车企需要解决的三大课题围绕安全、节能、环保展开，所以我们也在围绕这三方面在研发领域制定了一系列具体目标。

　　第三个目标是总量规模目标，“十二五”期间我们要实现每年整车产销150万辆、发动机产销150万辆/年，销售收入达到2000亿元。

　　《21世纪》：如何实现上述目标？

　　祁玉民：我们制定了一个“四化”战略。第一个叫技术市场国际化，通过国际合作，引进先进技术，占领中国市场，然后再占领国际市场。

　　第二个叫产业布局集群化。现在汽车行业所说的“6+1”产业链，华晨的“6”基本没做，只做了“1”就是制造。制造环节的利润率很低，未来华晨必须通过补齐设计、研发、销售、物流、零部件、汽车金融等其他环节来寻求利润增长。

　　第三个叫品牌经营规模化。比如，我们在发展专用车上准备引入一些国际知名品牌的底盘技术，拿来以后创造出上身部分，形成整车。这样做，上车加上底盘就会形成双品牌，在此基础上实现规模化。

　　第四个叫企业管理现代化。这里又分四个内容：第一个是资本市场化，比如大连基地要投入20亿美金，我们正通过资本市场获取发展资金；第二个是股权多元化，我们将创建一个混合所有制基地，国有资本只占其中一部分；第三个是组织扁平化，今后华晨新设立的公司将完全按照现代企业制度设计，纵向职能部门少，摆脱国企低效、低能的弊病；最后一个是管理信息化。

　　《21世纪》：今后五年或十年，在中华品牌的打造计划中，华晨会投入多少钱？这些钱从哪儿来？

　　祁玉民：大家好像总在替华晨担心钱，5年前我也担心，不过现在没有这个顾虑了。宝马将来要从3万辆发展到30万辆的生产规模，从合资企业中我能赚多少钱你们大概能算出来。金杯汽车的发展很稳健，从宝马业务中赚到的钱可以继续增加到对金杯的投入中。中华是华晨汽车最重要的品牌，我一定会全力进行中华汽车的研发和发展，同时募集更多发展资金。

　　我们现在想到的几个办法已经有所成效：第一在资本市场，华晨在香港还有8亿股；第二，专用车业务将来肯定会赚大钱；第三，金杯现在在赚钱；第四，我现在也通过发展其他产业来发展中华。

　　目前，华晨在资本市场的三个上市公司都在不同程度地发展多元化产业，我们在内蒙古和辽宁等地建立了七个风力发电厂，很赚钱，现在我们准备将该业务转移至上市公司中。另外，宝马业务发展之后将带动宝马4S店与核心零部件配套两大业务，这也会为华晨带来收益，所以不用担心中华品牌发展缺钱。