四个领先策略

　　通过仔细审视上面所描述的四个主题，公司企业可以根据自己现有条件决定利用何种机会。利用中国和印度在需求和供给方所蕴含机会的潜力会因行业的不同而有所差异。基于这两个因素，在利用中国和印度的资源增加竞争优势方面，我们提供以下四个潜在的领先策略。

　　这些策略来自多个公司在中国和印度间横向寻求需求和供给方面所存在机遇时所作的各种决策。

　　策略 1: 综合利用

　　在中国和印度同时具备利用需求和供应机会可能性较高的领域，可以选择综合利用。综合利用要求具有清晰的识别力，对在中国和印度存在的机遇进行优化，将直接提升竞争优势或大大有助于该目标的实现。

　　从供应角度来讲，需要通过在两国间进行适当的资源配置放大中-印价值链的集群效应。从需求角度来讲，其关键性问题是公司能够将产品打入中国和印度的核心市场。多数情况下，需要公司具备非常低的成本优势，可以通过横跨中国和印度的最佳资源配置方式获得低成本优势。希望综合利用中国和印度市场的公司还需要制定适合两国市场的品牌和销售策略并具备保证最佳资源配置的组织结构。

　　策略 2: 成本和能力利用

　　在供应方面存在较高获利潜力而需求方面有限的情况下，我们建议启用成本和能力利用策略。该策略将焦点放在对中国和印度特定价值链中所存在机遇的最大化，以便获得超低成本优势和（或）在一个或多个市场潜力较高的发明创新。

　　鉴于两国对大多产品的需求情况的差异非常大，这将是很多公司都会采用的策略。毋庸置疑的是中国或印度都已为此类产品提供了市场，虽然外部可能存在同样大或更大的市场。在综合利用的情况下，成本和能力应用需要与其相匹配的投资策略和将潜力最大化的组织结构。

　　策略 3: 市场利用

　　我们的第三个策略是市场利用，如果一种产品或产品线能以适当的价格水平同时满足两个市场的客户需求，那么就打开了大规模生产的机会之门并具备获得可观的收入和利润的潜力。但正如先前所讲，由于中国和印度的需求结构存在很大的差异，这样的机会在对于很多行业来讲都不容易实现。对于那些瞄准奢侈品市场的公司存在例外，实行市场利用的策略需要低成本的状态并且在很多情况下具有创新性产品方案。

　　有时可能会出现这样的情况，通过在中国或印度进行大量投资取得的低成本的经营结构时，关税、运输成本或在一个或另一个国家缺少可利用的资产却又会限制启用综合利用策略的机会。与综合利用策略相似，市场利用需要对目标市场有深入完全的了解，通过相适应的品牌策略和市场营销运作，实现目标市场所具有的潜力。

　　策略 4: 独立操作

　　第四个策略, 独立操作, 该方式适用于无法在中国和印度发现可以相互支撑的需求和供应机会的情况。这种情况并不一定代表公司无法通过在两国内设立供应和（或）需求方面的经营组织获得利润，只是横向利用两个市场所提供的机会创造价值的潜力有限。发展独立操作的优势是在两个市场内不需要有共用的组织结构和协调机制。主要的弊端就是形成规模经济的机遇有限，并可能会降低对在多个市场具有应用潜力的创新产品的判断力。

　　中国-印度优势的最大化

　　虽然上面所列的四个策略任何一条对跨国公司的经营来讲都非常有价值，但有挑战性的是综合利用具备提升竞争优势的最大潜力。为了能够将从中国-印度综合利用策略所获得的收益最大化，公司应该注意以下三个基本要素：实现所有供应方面的获利可能性；以最小的产品改动实现规模最大化；在经营中寻求节约理念的应用。

　　从市场供应角度来讲，如果存在这样的机会，要成功实施的综合利用需要识别能力，然后实现价值链中关键要素的获利机会，或者更理想情况是，跨越整个价值链。

　　随着中国和印度近期对关税的下调，和中国印度交通运输和物流环节的改善，横跨中国-印度获利机会大大增加，并且在未来这种获利潜力还会进一步提高。当然，这些获利活动也可以延伸至中国-印度的地理区域之外。

　　从需求的角度来讲，发现市场机会是关键，对跨市场销售的产品变动保持最小化的同时可以将经济规模最大化。鉴于中国和印度两国间收入的差距，会涉及到为中国市场开发的低成本解决方案能够方便地转化为针对印度中级市场的解决方案。规模最大化将减少可变费用的构成，并能够为上面所提及市场层次提供最低价格产品，而这种方式反过来则会促进经营的规模化。

　　最后一个要素是创建“节约”的价值链，以尽可能低的价格提供可以满足中低收入客户需求的综合解决方案。这需要推动最低成本工程技术解决方案，发展“节俭”价值链。为了找到能以低价位满足客户对产品、销售和服务需求的唯一解决方案，任何价值链的总体成本构成必须最小化。为实现该目标，需要对价值链的每个要素以及次要素进行仔细核查，看是否还有可以消减成本费用可能性。

　　但不仅如此，还需要为客户减少购买前成本和总的拥有成本。这种方式经常可以在发达市场中看到，由较贵的售后服务和零部件供应来弥补产品的前端较低的定价。但对中国和印度市场这种方式是不可行的。

　　这些国家的客户通常对此种价值主张非常有识别能力，他们或完全拒绝或者想办法回避（例如：一旦产品过了保质保修期，他们会选择本地修理厂而不是原厂设备制造商），这就要求公司在初始销售和后续的服务或零部件收入上都要保持相对经济的价格。

　　中国-印度经营策略检查表

　　实现跨中国-印度的供应和需求机遇的可能性因行业不同而大不相同，即便同一行业内也存在差别。以下的检查表可以帮助确定是否公司经营采取了适当的策略：

　　需求方

　　■ 中国和印度是否有相同客户需求，可以提供相似的产品和服务？

　　■ 是否可以设计出一个通用产品/服务可以直击两国的市场核心，反过来有推动实现规模化经营的机会？

　　■ 是否了解所提供产品能够直击中国和印度市场核心的价格点?

　　供应方

　　■ 在中国-印度是否有成本获利机会，或其中一个或两个国家存在可使产品开发和生产的成本最低的因素？

　　■ 这种成本获利机会是否大到可以覆盖关税，物流和协调所需费用。

　　■ 通过实现在中国-印度横向成本获利机会，是否所提供的产品/服务在满足客户需求的同时，其成本构成可以使公司在市场所要求的价格上有利可图。

　　综述

　　■ 在寻求最适合的中国-印度横向经营策略时需要具备怎样设想和理念上的变化?

　　■ 对公司结构和运营需要做怎样变动才能配合计划的成功实施？

　　■ 需要什么样的新技能和人员能够保证计划的顺利实施？

　　结论

　　目前仅有少数公司在实施跨中国-印度综合利用战略。这些公司通常是利用在其它市场发展起来的技术，生产平台和产品品牌等资产实施该战略，如通用汽车与上海汽车和五菱汽车的合作关系。但中国和印度的经济持续快速增长，巨额的双边贸易额将进一步拓宽两国间的经济联系，我们预计将有更多的公司将会探索尚未开发战略潜能，利用中国-印度在需求和供应方面的机遇。此种方式对中国和印度的那些仅有少量国外业务的公司非常有吸引力。

　　那些鼓励发展实施这些战略所需技能的公司，将会具备能力识别和发现大量的机会，对成本构成进行简化，发现新的创新源泉并且以规模化得方式发展经济。并且，那些能够获取在中国-印度的供应-需求方面优势位置的公司必然也将在全球的业务经营中更具竞争力。

　　跨国公司的技术、销售网络和品牌实力与当地合作伙伴的低成本产品开发和制造相结合，则具备能力为全球市场的成功运作提供强有力的平台支持。

　　我们研究成果也与一个重要的，更广泛的制造业话题相关：制造成本的持续下降，很大程度上得益于将采购和装配重新配置进入低成本国家。

　　本研究说明一个事实：新的贸易体制已经打开了以前无法获得的横跨整个中国-印度价值链的获利机会，并会进一步推动该趋势。此类机会的存在提高了有竞争力公司降低成本的能力，提升他们的创新能力以及增加收入和利润的机会。那些不发展寻求此类机会能力的公司将会发现他们在成本和创新方面处在越来越劣势的位置。

　　虽然本研究集中在中国和印度，但是在其他快速兴起的具有自由贸易体制的市场也存在类似的机会，公司应该开发这些机会增强竞争优势。