作为国内第二大汽车集团，东风汽车在2011年中，可谓动作频频。这家此前一向“闷声发大财”的公司，在这一年中，不断地寻求改变。除保持销量领先之外，转变发展方式、加快自主步伐，是其2011年的主要行动纲领。

　　无论最终收获如何，这足以令业界为其鼓掌。因为在由汽车制造大国向汽车强国发展的进程当中，必须有负责任的汽车集团，担当起自主突围的角色。东风便站在了冲锋的前沿。

　　在东风公司董事长、党委书记徐平的心中，尽快推进“大自主”战略的进程，于“大商用车”、“大乘用车”、“大零部件”三个层面，通过协同的方式，实现自主品牌的突破，是未来的主要目标。

　　在业界看来，在四大汽车集团当中，东风自主品牌可谓最为全面的一家，但是也最为松散。如果理清结构、统一品牌、形成合力，将是东风大自主战略未来的挑战。

　　十二五任务

　　2011年是我国“十二五”规划的开局之年。

　　2010年底，国家十二五规划纲要草案出台，在该草案中关于汽车产业的表述是：从汽车制造大国转向汽车强国，预计2015年产销量达到2500万辆。自主品牌汽车将成为中国汽车业做大做强的基石。2015年，中国自主品牌汽车市场比例将进一步扩大，自主品牌乘用车国内市场份额超过50%，其中自主品牌轿车国内份额超过40%。此外，中国汽车业将从依靠内需市场，转向大规模走出国门，2015年自主品牌汽车出口占产销量的比例超过10%。

　　显然，自主品牌、海外市场，成为汽车产业国家战略的关键词。

　　在此背景之下，东风“十二五”规划于2011年1月17日出炉。

　　徐平提出，“十二五”时期，公司发展的总目标是：建设“国内最强、国际一流”汽车制造商。具体目标是向500万辆迈进。徐平坦陈，与‘国际一流’的目标相比，东风的核心能力还不够，自主品牌还不强大，事业总体水平在价值链价值创造各环节中还处于低端，还不具备与国际一流公司全面竞争的实力。 因此，报告明确提出，实现“十二五”发展目标，要突出抓好“两项重点任务”：一是要加快转变发展方式；二是要加快自主发展步伐。

　　作为具体的行动纲领，东风明确了“五个方向”，其中最为关键的是，强调产品结构优化，向自主品牌、节能与新能源汽车、高附加值和关键总成方向调整；以及强调市场结构优化，向新兴市场和国际市场方向调整。

　　于是，“大自主”战略立即被推向了最为核心的位置。

　　大自主核心

　　随着近几年中最为频繁的人事变动和组织结构调整，东风的大自主战略拉开序幕。

　　2011年4月13日，历经中组部严苛大考的朱福寿被任命为东风公司总经理；7月4日，公司进行组织机构调整和领导分工调整，这是东风公司自2003年以来对组织机构进行的最大的人事调整。按照东风董事长徐平的表述：此次机构调整的核心是，以业务模块和职能管理为主线形成领导矩阵式管理，即改变此前集团领导的单点式管理，而按业务类型和板块进行划分。其中，郑州日产、东风柳汽被划分至公司副总经理刘卫东分管，这被视为东风开始发力自主品牌的前奏。

　　随后，朱福寿为东风“大自主战略”按了启动键。按照当时的计划，到2015年，东风自主品牌销量达到260万辆。

　　其中，自主品牌乘用车被视为重中之重。因为，在商用车领域，东风一向具有优势。而进步较晚的乘用车，则被视为短板。2015年，东风自主品牌乘用车的目标是，达到180万辆至200万辆的规模。这一计划分三个层面实施，包括东风自有品牌、与台湾裕隆合作品牌、合资自主品牌为主。

　　其中，东风自有品牌乘用车分为两个主战场——东风风神和东风小康，以及两个辅助战场——郑州日产和东风柳汽，2015年将实现120万辆规模，其中，东风风神的销量目标是30万辆。第二层面的东风裕隆高端华系车品牌纳智捷2015年将实现20万辆规模；东风合资自主品牌将在东风日产、神龙公司、东风本田展开，2015年将达到40万辆规模。

　　从领导层的分工调整看，总经理朱福寿分管东风小康，主抓微车主战场，刘卫东主管风神主战场与郑州日产、东风柳汽两个辅助战场，两位东风集团管理层的少壮派代表扛起大自主战略的支柱业务。

　　随后，在一年当中，东风自主乘用车的确开始有了动作。7月28日，东风裕隆首款纳智捷大7 SUV下线，并公布了中期事业计划：在五年内销量达到20万辆以上，销售收入达到250亿元，营业利润率达到5%以上；十年内产值达到1000亿元以上，力争进入国内汽车行业第一阵营。

　　此后，东风乘用车公司也发布了2012-2016中期事业计划——A1计划。A1计划的目标是东风乘用车公司2012-2016年累计销售100万辆东风风神品牌汽车。

　　12月末，东风为其自主品牌汽车年度销量跨上百万辆台阶举行隆重庆典。按照介绍，自主品牌商用车累计销量位居行业第一，并跻身全球第一；自主品牌乘用车销量增速居行业自主品牌乘用车销量前6位企业之首。东风自主品牌中期事业计划——“乾”D300计划发布，抛出了五年内自主品牌实现300万辆的产销目标。其中，东风品牌商用车100万辆、东风品牌乘用车100万辆、其他自主品牌（包括商用车、乘用车）100万辆。

　　与此同时，“大商用车战略”、“大乘用车战略”和“大零部件战略”被悉数提出，从这三个层次，来实出“大自主”，而“大协同”则是实现的主要方式。

　　朱福寿表示，未来5年内，东风自主品牌将反哺合资品牌，自主事业将向东风合资企业输入产品和技术，而合资企业的自主品牌也要挂东风双飞燕的标识，“这将是一个值得推广的创新模式”。

　　朱福寿的这一表述颇让人意外。按照朱的解释，在后合资时代，自主品牌的发展有很多模式和做法。东风最初是加大国产化，消化和吸收跨国公司的技术，并在此基础上开始自主品牌的研发，之后，在合资公司逐步做合资自主品牌。这意味着在“市场换技术”的初级阶段终结之后，东风作为三大汽车集团之一，开始逐步在技术上自立门户。并借此更为强大。

　　小结：东风欠“东风”？

　　2011年，东风全年销售汽车305.8万辆，同比增长12.25%，增速为行业的4倍，位居百万辆级企业增长率第一，销售规模稳居行业第二。公司综合市场占有率预计达到16.51%，比上年提高1.43个百分点。在稳定了销量领先优势之后，东风的发展方式调整和自主战略实施，是考量其提升速度的核心因素。

　　事实上，在国内大集团中，东风集团旗下的自主资源并不匮乏，甚至是最全面的一家。

　　但是，由于组织机构的错综复杂，以及多年来形成的集团领导的单点式管理，东风的自主品牌各自为战，相互之间缺乏统筹与协调。郑州日产隶属于东风汽车股份有限公司，而东风柳汽隶属于东风商用车公司。两者都在东风有限旗下。东风乘用车公司、东风小康、东风日产乘用车公司、东风裕隆也都各处于东风汽车的不同层面。由于股东众多且错综复杂，要想形成合力，并非易事。一家生产挂着“双飞燕”车型的合资公司负责人就坦陈，“并不愿过多地提及自主品牌战略，怕伤到地方政府和外方的利益。”

　　此外，在品牌方面，虽然自主产品均挂着东风的双飞燕标识，但品牌也不相同。如郑州日产的奥丁和东风柳汽的景逸，都是各公司旗下的品牌。东风柳汽甚至还在年初，尝试在一款景逸车型上挂上野豹标识，仅此一例之后，立即停止换标。

　　与上汽、一汽、长安等其他汽车大集团相比，东风的自主品牌脉络不够清晰。东风集团对于东风品牌应该是什么概念，品牌覆盖范围是多大，尚没有清晰规划。

　　在其它集团当中，商用车与乘用车自主品牌，品牌标识不一样。东风则统一为双飞燕标识，乘用车的特点并不突出。而在自主品牌整合的差异定位上，上汽把荣威与名爵整合到一家公司；一汽虽未整合，但在定位上进行了划分，一汽夏利主打经济型小车，一汽轿车主做红旗、奔腾等中高档轿车。东风则各自为战，目前尚没有统一的章法。

　　因此，东风的大自主战略不可能一蹴而就。这需要考验朱福寿的智慧和铁腕。目前，朱选择了一条折中路线，“通过平台整合和战略整合的方式，进行东风大自主战略的推进，发挥协同效应。”按照朱福寿的表述，从产品到营销等各个环节，集团都会做统筹考虑。“比如，自主品牌整个承载的体制还需进一步理顺，考核的机制和价值导向应有适当调整，商品规划必须参照市场进行深入调整，包括提供成熟的人才保障等，集团都会加大资源投入、加快整体协同，并围绕这些去展开工作。”

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