记者从相关渠道获知，经上海市政府批准，上海汽车副总裁、上海通用总经理丁磊，将离开上海通用，调任上海张江高科技园区开发股份有限公司董事长。按照惯例，这应该是全国两会前，上海市政府对市管干部调整的步骤之一。

　　据了解，现任上汽集团分管服务贸易的副总裁叶永明,将接替丁磊上海通用总经理一职。

　　对于丁磊升任张江高科董事长和叶永明接任一事，上汽集团和上海通用均拒绝透露相关信息。有业内人士评价，这是汽车产业成为近年拉动经济的主要引擎，以及上汽和上海通用国际化战略初见成效的双重结果。

　　接任者叶永明

　　2015绿色产品战略规划是叶永明上任后主要的任务。

　　丁磊接任者叶永明，此前负责上汽服务贸易业务，以营销见长。2010年上汽汽车服务产业全年销售收入380亿元，同比“十五”期末增长2.2倍。任内，叶永明对上汽服务贸易业务进行全面重组，基本实现对汽车服务产业链的全覆盖。

　　2004年上海大众陷入低谷时，叶永明曾出任上海大众销售总经理兼上海大众执行副总经理。由于当年普桑、桑塔纳3000、帕萨特等产品老化，而POLO、高尔和途安由于消费观念的不同，上海大众业绩一直都是不温不火。加上做惯市场老大的上海大众本着“酒香不怕巷子深”的观念，从厂家到经销商整体营销意识缺失。

　　叶永明上任后迅速调整营销策略，提出“基于细分的市场、基于消费者和关注的竞争对手”的思路。2005年2月，叶永明提出了“营销体系8大转变”的方案，核心内容就是关注直销。最终上海大众迅速摆脱颓势， 2006年的利润超过25亿，在整车企业中仅列居广汽本田、一汽丰田和上海通用之后。

　　2006年12月的一天，叶永明写给所有上海大众经销商的一封信《画上一个圆满句号》在肯定经销商业绩的同时，表达了“继续同舟共济，努力向前”的感激。堪比当年马云的那封“过冬论”。“我们比较欣赏他。”上海的一位资深经销商这样评价叶永明。

　　最新数据显示：去年上海通用产销103万辆，规模首次突破百万辆，此前已经实施两年多的“绿动未来”战略，已经棋到中盘。

　　根据上海通用2015绿色产品战略规划：2010年推出新赛欧BEV纯电动轿车样车。2011年将推出两款重量级新能源车型， 2013年至2015年期间，实现电动车的量产化。

　　这是叶永明上任后主要的任务。由于胡茂元、陈虹和丁磊几位前任过于成功，叶永明的上任，必然引起更多关注。

　　六年前高位接盘

　　“比较陈虹和丁磊的关系，前者制定了很多战略，后期不少战略是丁磊落实的。”

　　2005年1月，丁磊接替陈虹担任上海通用总经理。当时便有人戏称，丁磊是“高位接盘”。

　　当时陈虹留下的是这样一份成绩单：2004年上海通用共销售汽车25.2万辆，同比增长25.3%，高于乘用车市场平均增长率近一倍，几年来一直稳居中国汽车销量第三的上海通用汽车，2004年与前两位的差距缩小了近50%。

　　上海通用初期，陈虹规划了很多战略，如：多品牌、全系列的产品战略，全球平台整合资源等等，这些也都是留给丁磊的考题。有长期观察上海通用的人士评价，“比较陈虹和丁磊的关系，前者制定了很多战略，后期不少战略是丁磊落实的。”

　　1995年上海通用筹备期，丁磊就参与了中美之间的合资谈判，2002年上汽收购罗孚资产时，离开上海通用加入罗孚项目谈判组，一年后重回上海通用。合资品牌和自主品牌的经历，为后来丁磊接替陈虹提供了不少优势。

　　丁磊上任上海通用总经理后，开始实行多品牌战略，由此前的别克单一网络延伸至别克、凯迪拉克和雪佛兰三个网络。同时大刀阔斧带领上海通用进入新一轮扩张期，加大品牌宣传力度、扩建东岳生产基地、完成南部厂区建设等。

　　一系列投资，让上海通用比竞争对手提前一两年完成了后续产能布局，连续两年份额国内市场第一。但是此时，上海通用高速增长的瓶颈也暴露了。

　　如果有人问，这十年上海通用的核心竞争力在哪里？答案是明确的品牌和营销。如果有人问，上海通用仅有的短板是什么？答案也是明确的产品竞争力。受通用产品特点的限制，上海通用很难像日本和德国品牌那样直接输入现成车型，以应对中国市场的需要。

　　受市场整体景气度影响，上海通用2007年销售情况不理想。丁磊当时在宁波召开的雪佛兰经销商会议上，宣布下半年度销售计划将调低20%-25%，并提出“上海通用要二次创业”。

　　有上海通用的经销商认为：此前上海通用生产的产品一个原因就能将消费者打动，后来消费者往往将上海通用与韩国车、高油耗、贬值快等因素结合起来。这位经销商很怀念最初经常听到“来自上海通用”这句广告词。

　　重回创业期

　　度过十年青春期的上海通用似乎一夜之间要回归创业型企业。

　　2007年11月，在多品牌执行了三年之后，上海通用正式对外宣布组织结构调整将市场改造为按照凯迪拉克、别克、雪佛兰和萨博四个品牌分别管理的模式，每个品牌从销售到品牌管理到售后服务都集中在一个品牌事业部进行管理。

　　以前通常广告中会突出上海通用，然后再联系到产品，而事业部制无形中强化了产品品牌，弱化了原本强大的企业品牌。在内部会议上，丁磊曾一针见血地指出，近两年公司在营销关节“过分关注竞争对手，一定程度上忽视了客户需求。”所以那两年来，上海通用原本清晰的身影有些模糊。

　　强调二次创业，度过十年青春期的上海通用似乎一夜之间要回归创业型企业。

　　丁磊此时面对的是：当年是竞争对手跟随上海通用，如今当早期的经验被竞争对手用烂时，上海通用竞争力的创新起点在哪里？

　　丁磊首先提出围绕“更好性能、更低能耗、更少排放”开发多样化、差异化的新能源产品。当时按他的说法，上海通用下一步产品很大程度上依然要依赖通用全球平台资源，只是不再仅限于北美和韩国平台。

　　而且一向高举高打的上海通用，成本控制意识空前强烈，会议室、走廊随时关灯已经成为一个硬性办公制度。

　　当时通用全球CEO瓦格纳提出“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略，但是完全押宝通用现成平台是远远不够的。一个最典型的例子是，通用以往没有真正的小型车平台，由于油价、全球排放标准提高等因素，瓦格纳那几年才开始重视小型车开发，所以在这个中国未来最有空间的市场，通用并不具备竞争力。

　　后来中美股东达成的共识是上海通用的产品未来，很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心，泛亚从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始，到2007年开始进入通用全球分工协作，已经具备本土整车开发的基础。

　　现在上海通用正逐步成为一个全球化的公司，其低成本而富有竞争力的制造体系，已接下了通用几笔全球订单。

　　“你不会再听到把上海通用汽车称作‘油老虎’的声音，尽管我们为此足足花掉11亿美元，但这显然非常值得。”2010年世博会上海通用媒体日现场，丁磊说。