通用中国的华人领队

　　刘曰海会职业性地透过车窗观察，什么人开始什么车，他每个月都会花些时间出去跑市场，他说："信息反馈到你这里，就是公司自己的品牌方向和对市场的开发角度。

　　通用渴望第一，无论是在全球还是在中国。2010年12月15日，上海通用汽车成为中国第一个年销售过百万辆的轿车企业，加上上汽通用五菱的成绩，中国市场总共为通用贡献了235万辆的销售成绩，超越本土美国，成为通用全球最大的市场。

　　此时，55岁的台湾人刘曰海恰好执掌通用中国销售10年。2001年，通用汽车一纸调令将时任通用台湾总裁的刘曰海空降到上海通用担任市场营销兼商务贸易执行总监。"只给了两、三个礼拜时间准备就把我调过来了，当时公司遇到了一些问题。"刘曰海说。

　　问题之一是浦东金桥优秀柔性生产线严重开工不足，解决办法是在烟台建造新的上海通用东岳基地。问题之二是别克汽车，遭到了德国大众的奥迪A6和日本本田的雅阁汽车的正面阻击。而上海通用推出的别克GS运动型轿车，并没有真正切合中国消费者需求，市场反应相对平淡。

　　通用试着用最接近大陆市场的台湾人来解决销售问题，刘曰海临危受命。1984年，刘曰海子承父业进入汽车业，从品牌顾问开始，在亚太福特和六合福特工作过16年后，于2000年加入通用台湾负责进口车销售的总裁。

　　通过市场调查，刘曰海很快发现上海通用发展的瓶颈在于产品线窄、市场定位不清晰、经销商关系不稳定等问题，于是刘曰海从调整经销商的关系开始，同经销商加强沟通，调动经销商加强专做别克品牌代理的积极性。并加强了经销商的售后服务质量。

　　把经销商的关系调整好后，上海通用又用了一年多时间对产品进行了调整。在这之前，别克的产品线拉得很长。管理层不停地开会研究，营销思路逐渐清晰———进一步细化定位。

　　刘曰海将别克产品的目标放在私人市场，将雅阁定位竞争对手，放弃与奥迪A6以及帕萨特公务市场的竞争。这次调整被认为是上海通用内部对品牌的一次"修正"。

　　为了突出细分市场，上海通用决定停止生产老别克G、GL与GS，将别克升级为母品牌，并把赛欧、凯越、GL8，以及新世纪平台上开发出来的君越等都纳入其下。

　　2002年12月下线的别克君威成为别克品牌建设开始的第一款产品。其尾部已无Shanghai GM(上海通用)的标识，有的是车名、型号、排量，以及盾形的品牌标识。为了让消费者接受这一品牌塑造，以刘曰海为首的上海通用进行了一系列的品牌推广活动。

　　之后的事实证明这一品牌塑造是成功的，2003年上海通用赢得了一张满意的成绩单。别克品牌汽车销售超过20万辆，同比增长81.6%，销售额增长88%，在中国的市场占有率从8.9%上升到9.8%。

　　随着别克品牌的成功，雪佛兰和凯迪拉克也于2005年被纳入上海通用。刘曰海帮助上海通用取得了2005、2006、2007连续三年的销售冠军。并于2007年升任通用汽车中国公司市场营销副总裁兼上海通用汽车公司副总经理，负责策略规划层面的职能，包括产品发展策略，品牌营销策略。负责目前上海通用旗下的三个品牌和通用中国的进口车业务，另外上汽通用五菱的营销问题也要刘曰海给他们意见。

　　2008年，刘曰海接替退休的吉姆瑞蒙（Jim Raymond）成为通用汽车亚太区市场营销副总裁，负责通用汽车在整个亚太地区的市场营销工作，并直接向时任通用汽车全球副总裁兼亚太区总裁的罗瑞立（Mr. Nick Reilly）汇报，成为通用汽车亚太区战略决策委员会成员之一。

　　但随着经济危机的继续加深，通用汽车的破产，中国市场重要性的提升，以及2008年上海通用被南北两大众集体超越之后，2009年6月中旬，刘曰海被重新任命为上海通用汽车执行副总经理，并作为上海通用汽车执行委员会成员之一。

　　如今，刘曰海仍会职业性地透过车窗观察，什么人开始什么车，他每个月都会花些时间出去跑市场，刘曰海说："信息反馈到你这里，就是公司自己的品牌方向和对市场的开发角度。"