2010年12月2日，山东重工集团有限公司（以下简称山东重工）第二届产品展示会在济南召开。山东重工，成就制造业千亿级航母，把业界追逐潍柴在全国掀起重组飓风的视线拉了回来，原来内部重组也同样给力。这是山东进行大规模国企整合后，首家晋身"千亿俱乐部"的国企。

　　仅用一年半时间就实现了3年的战略规划，这是近两年来潍柴在全国零部件、整车行业掀起重组飓风最快的回报了。规划长远，山东重工集团党委书记、董事长谭旭光说："千亿只是一个起点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿。但从目前的情况看，经过努力，公司完全有可能只用三年时间就能提前实现这一目标，并昂首挺进世界500强。"

　　众所周知，潍柴当家人谭旭光不仅是资金运作高手，更是市场运作的操盘手，将重卡行业的黄金产业链紧紧环绕在自己身边，愈发显得势不可挡。因此，尽管有来自重汽的威胁，潍柴的霸气逆势抬头，近两年来，不仅借助兼并重组的政策在行业内掀起重组飓风，同时对潍柴内部体系进行优秀资源整合，提高核心竞争力，形成对自己更有利的发展形势。

　　重组者

　　09年6月18日，由潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司和山东省汽车工业集团有限公司三家国有企业组建的山东重工集团有限公司，潍柴控股为山东重工第一大股东，潍柴掌门人谭旭光将成为山东重工新的掌门人。按照当时的协议，山东重工将肩负起山东打造千亿汽车零部件集团的重任。

　　据了解，新集团成立之后的构架大致保持不变，即在集团下分设的潍柴控股、工程机械集团名称不变，山东汽车工业集团则变更为山东省汽车零部件集团。4家上市公司顺延成为重工集团下的三级公司，二级集团对上市公司拥有的权益不变。山东重工集团成立后，资产总额达到310亿元，同时生产汽车、工程机械两大行业，重点发展工程机械行业。

　　山东重汽发展方针以及规划相继拟定，如何迅速整合三个集团，实现优势互补，让重组新企业实现平稳过渡、快速发展成为潍柴集团伤脑筋的头等问题。但企业整合是一个复杂而艰巨的过程，重组后的文化融合与技术融合并没有像相关媒体所报道的那样顺利，"貌合神离"是多数企业重组后不得不面对的尴尬，山钢成立一年多后在联合采购、财务统一等平台至今未见实效就是负面的例子，再加上潍柴当时也没有现成的管理模式可借鉴。

　　集团一班人经过多轮研究讨论，迅速定位，确立了一种非常有特色的"战略管控"型的集团运营模式，管战略、管干部、管预算（投资等重大事项）、管考核，"授权到位、责任到位、考核到位"，该抓的抓的实，该放的放的开。据分析，这次三家联合重组不仅能够促进山东乃至全国装备制造业升级发展，同时也将影响国内外装备制造业格局。产品结构区分不大一方面可以降低行业内的重复投资，避免资源浪费，有利于促进装备制造业走集约化发展的道路；但另一方面就可能造成比必要的内耗，实现不了1+1>2的效果。针对此类疑问，谭旭光说："三企业重组具有很强的协同效应，在新集团内部没有同业竞争关系。"

　　其具体方法就是：力破人才问题与资金问题，因为是重组企业之间最容易发生冲突的地方。在人才机制上，山东重工采取重建设新的人才队伍的措施，包括重海外吸入学术带头人、管理专家等国际化人才肩负高管职位，并与多家国内知名大学合作，加快年轻人才的引进、储备和培养，在高等学府建立新的培训模式，专门培训中层干部，随时为集团补充新鲜血液。

　　先进者

　　也许是潍柴董事长谭旭光一直在外风风火火的进行行业内零部件、整车市场的兼并事业，尤其是进军整车市场深受行业内关注，业界当初并没有把太多的眼光放在这个重组较为顺利的内部重组机构上，如今山东重工成就立竿见影的业绩回报，有关人士发现潍柴内部重组同样给力，甚至更靠谱。

　　一年多来，各子公司之间的文化相互碰撞、融合、提升，在集团"包容、沟通、责任"新文化理念的引领下，迅速注入了干事创业的激情文化，干部职工迸发出了超强的工作热情，今年产值翻倍增长。截止到今年11月份，山东重工集团收入已突破1000亿元，同比增长100%；利税134亿元，同比增长96%；利润100亿元，同比增长99%；完成工业增加值226亿元，同比增长78%。其子公司中，潍柴控股集团表现优异，销售收入同比增长73.4 %；山推股份销售收入同比增长90%；山重建机有限公司销售收入同比增长441%。

　　技术上，整合三方资源，并探索新的高度。这种探索不久造就出一个成功案例：潍柴的高速发动机是集团的核心产品，而山推的液力变矩器在工程机械领域也是拳头产品，以前这两款产品之间并无联系。山东重工成立后，集团组织技术人员攻关，成功把它们匹配成一款新的动力总成，应用到装载机上之后，发动机转速得以降低，动力增强，而油耗反而下降18%，市场占有率迅速提高。

　　在市场方面，山东重工的本土市场占了80%以上，海外只占20%不到。要进军世界500强，这样的市场结构显然是不合理的。2010年3月，山东重工潍柴-博杜安新加坡公司成立，标志着集团国际化市场开拓业务迈出了重要一步；整合各个子公司在印度的渠道资源，成立印度分公司，力争实现销地产，并聘请了当地人作总经理，实现人才的国际化。另外，山推在南非的新工厂也正在紧张筹建中。

　　经过一年多的调整，山东重工各方面的结构有了根本性转变。目前，重工集团四大业务板块所占比例为：动力总成占62%；商用车占21.4%；工程机械占15.1%；零部件占1.9%。为使集团内资源的最大化利用，更好地推进产业协同，山东重工正在搭建两个金融平台，融资租赁公司已在北京成立。

　　山东重工经营的资产以山东为中心，遍及国内8个省市，并已在美国、法国、新加坡3个国家设立了分公司。目前，山东重工在动力系统和工程机械两大行业里均堪称翘楚，潍柴发动机、山推推土机、法士特变速器、汉德车桥等集团内产品均已成为行业的中国名牌产品。山东重工所经营的资产以山东为中心，横跨陕西、重庆、湖南、江苏、黑龙江、上海、湖北等八个省市，并已在美国、法国、新加坡三个国家设立了分公司。

　　理想者

　　2009年，经科技部批准，山东重工潍柴集团联合18家商用车、工程机械主机厂，以及科研院所、大学等，组建商用车与工程机械新能源动力技术创新联盟，承担起了我国商用车与工程机械新能源动力研发的重任，目前，该联盟已开始运作。所以，山东重工也可看作是政策推动下的产物。

　　"目前，集团对上市公司没有任何重组计划。"谭旭光否定了外界关于山东重工集团成立后将进行上市公司重组的猜测。但3年的战略计划已经提前实现，山东重工的重心任务也由原来的主攻机械行业转战整车市场以及新兴市场。

　　2010年，山东重工集团收购上海汇众失败后，再次南下收购亚星客车，前日潍柴已经发布了相关的公告，已经跟亚星在进行更深层次的洽谈。其次，新兴产业成为重工集团的主要赢利点，包括新能源以及游艇行业。

　　游艇业是山东省未来五到十年里大力发展的重点产业之一。山东重工相关负责人表示，未来五到十年，山东重工将坚定不移地在动力系统、工程机械、商用汽车、汽车零部件、游艇制造等5大业务板块继续实施快速发展战略。在前述产品展示会上，山东重工展示了一艘9米长的游艇，这意味着其已正式进军游艇产业。此外，山东重工旗下潍柴控股集团正在谋求与意大利法拉帝集团在游艇制造、展览等方面的合作。上月下旬，法拉帝集团首席执行官塞尔瓦托·柏斯造访了潍柴控股集团，就合作事项进行进一步探讨。

　　新能源汽车也是山东重工下一步发展的重点。在商务大会的产品展台，人们看到四辆配装LNG的牵引车、水泥搅拌车和自卸车，标志着陕汽已经全面进入LNG重卡的推广阶段。据了解，其配装LNG的天然气牵引车的续驶里程已经超过1300公里，这也是陕汽"十二五"期间将实现快速增长的板块。

　　新材料也加快了在各类型产品中的应用步伐。陕汽集团推出的一款轻量化重卡，原来笨重的钢铁制车用悬挂被轻量化的橡胶悬挂所取代，车辆自重得以减轻，从而降低油耗。而法士特所有的变速器均采用了铝合金壳体这一新材料，可以减轻变速器重量达110公斤，由此带来的节油效果十分明显。

　　此外，随着我国经济发展方式的转型，环卫机械、矿山机械等将进入一个快速发展期，这都是山东重工计划要发展的新兴业务，目前已经组成了相关业务团队，研发工作正在进行中。

　　"发展新兴产业，关键是要依靠科技进步，提升产品竞争力和价值含量，实现内涵式增长。目前山东重工已经在国内外建立了多家研发中心，开启了研发和科技人才的国际化进程。同时，新成立的电控研究室、新能源技术中心等，将为新兴产业发展注入强大的科技动力。"山东重工相关负责人表示。

　　提前实现1000亿元收入目标，山东重工又一次站在新的起跑线上。企业力争在2015年实现2000亿元、2020年实现3000亿元营业收入的目标，挺进世界500强，建成全球领先、拥有核心技术、可持续发展的工业装备集团，成为世界装备制造业的重要一极。而此刻，谭旭光需要的是对人才战略、技术装备、管理方针进行相应地加强。