6月12日，庞大汽贸与萨博、世爵和青年汽车在北京签署了四方谅解备忘录，内容涉及建立合资销售公司、合资生产公司，以及境外投资。在庞庆华、庞青年决议“救助”萨博的时候，他们与萨博的掌控者穆勒，将史无前例地在中国市场开创一种全新的商业模式：

　　萨博负责上游的技术和研发、青年汽车负责中游的生产和制造，庞大汽贸负责下游的终端销售，然而这种“庞氏二人”联合小众品牌萨博在中国的掘金之路能否过关并快速取得成功，结果并不清晰。

　　庞庆华掌舵的庞大汽贸，成为这一全新商业模式的亮点，“小股参与整车制造”以获得更大的话语权，“萨博模式”成为庞庆华在“斯巴鲁模式”之后的创新。

　　庞庆华在“结缘”萨博的同时，与专注于SUV的韩国双龙之间的合作，成为又一个亮点。庞大紧锣密鼓的布局，是庞大汽贸作为国内首家a股上市的经销商集团所迸发出的原始冲动，还是对于中国汽车高端豪华车市场更为前瞻的判断？而以庞大为首的中国经销商集团的密集上市对于中国汽车业态更为深层次的影响在哪里？

　　为此，《21世纪经济报道》对话科尔尼管理咨询公司全球副总裁、中国区董事总经理孙健、J.D.Power亚太公司总经理，以及汽车流通领域专家苏晖。

　　“拯救”萨博：庞大的胜率

　　《21世纪》：庞大计划入股萨博、并在国内建立合资企业、生产萨博，您怎样看待流通企业进入整车制造的可能性？

　　孙健：从目前来看，庞大可能不会轻易进入，庞大只是说改变一下商业模式，不能简单的说它将来就是要变成一个整车企业。如果它真的要做，也未必会找另一家整车企业进入，它现在找整车企业来做，说明它还没有进入整车的想法，庞大主要是通过这种方式，形成一些差异化的竞争定位，拥有萨博独家的经营权，不入股的话很难保证代理或者独家的代理。这是一种创新，一种尝试。我认为，庞大完全进入整车制造并不一定是可行的，因为反差太大。

　　梅松林：这是一个很好的新的模式，萨博负责上游的产品和技术，青年负责中游的生产和制造，庞大负责下游的网络和销售，上中下三方的合作，这种新的模式，以前在中国没有出现过，短期来看有成功的可能性，目前中国市场处于豪车快速增长的阶段，因此萨博品牌在中国市场有复兴的可能性。

　　苏晖：国际国内由经销商转向制造商的例子很少，庞大这种尝试首先应该给予鼓励，因为中国制造业严重地缺乏竞争，庞大进入和传统的思路不同，有可能形成“鲶鱼效应”，即使在汽车制造方面缺乏经验，但是可以通过组织行为，包括招聘人才来解决这个问题。庞大看重萨博，进入制造领域，改变自己只有单一营销功能的企业战略，未尝不可。

　　《21世纪》：部分业内人士认为，这其中有很多阻力，包括资质、能力、审批等等一系列的问题。最为关键的是，有人认为中国市场已经出现了滑坡，产能过剩成为突出的问题，很多整车项目没有得到审批就是基于此，庞大萨博合资得到审批的可能性将首先取决于中国汽车市场回到正常的增长速度。您如何看这个问题？

　　孙健：这样的并购风险还是很高的，像萨博这样的企业，并不是能够靠短期投入它一些钱就可以解决问题的。比如说这个企业可能出于长期缺乏投资，在推出新产品上缺少进步。另外，企业因为长期不景气，关键人才可能已经流失了。因此，在拯救这样的企业时，光靠钱，可能还是不能解决它的问题。

　　收购萨博这样的企业，一定做详尽的尽职调查，一定要做一个系统的让萨博复苏的规划。在这个过程当中，因为品牌是受损的，品牌形象是受损的，现在的萨博已经不是当年的萨博，这对以后是造成了影响的，充分估计到会出现的困难。

　　梅松林：中国政府最近通过的汽车项目审批似乎有两个标准，第一是能否为中国带来先进的技术和产品，第二是涉及新能源领域，吉利能够收购沃尔沃和第一点相关，滕中收购悍马没有通过审批是因为和这两点都不相关，最近通过审批的新工厂都是和新能源相关的。萨博在中国合资建厂要想通过审批，只有在产品和技术的引入方面向以上两点靠拢，通过审批的可能性才比较大。

　　《21世纪》：庞大和青年联合萨博，进入整车领域会面临怎样的机遇？

　　孙健：机遇在于萨博这个品牌还是比较先进的，也是有价值的，包括它的品牌，在高端车市场上还是有影响的，并且迎合了中国汽车市场向高端发展的趋势，中国将是全球最大的豪华车市场，这就是它的机遇。

　　梅松林：在中国市场，虽然整体车市出现下滑，但是豪华车已经进入快速的发展通道，这是他们最好的机遇。庞大和青年的目的也不是想拯救萨博，而看上这个品牌在中国有利可图，在他们看来这种利益大于风险。

　　苏晖：SUV、越野车在中国发展的非常好，至少有5年以上的发展期，萨博在中国有机会。

　　《21世纪》：庞大和青年联合萨博，会面临怎样的挑战？

　　孙健：挑战在于，如何尽快在短期内扭亏为盈、形成它的规模，后续投入大量的资金来恢复产品研发，后续产品的开发很重要，另外就是如何立足于全球市场。

　　梅松林：他们最大的挑战就是要用最快的时间获得成功，因为三方的经济实力都不强，萨博还在供血的阶段，庞大虽然很大，但是它与国内的整车企业相比，庞大作为一个上市的经销商企业，它的抗风险的能力不是很大，青年汽车虽然在客车方面取得成功，但是它在乘用车领域还在投入阶段，成果还没有显现。

　　在这种情况下，三方必须短期取得成功，马上盈利，如果这点能做到，他们未来的机会是很大的。双方可以利用各方的资源优势，走向一个正循环，否则很容易走向分离，多方的合作要么是正循环的放大，要么是负循环的放大。

　　苏晖：主要的风险在于，庞大的链条过长，铺的摊子过大，中国汽车本质上还是政策性市场，一旦国家出现调控，庞大就会比较困难了。

　　《21世纪》：庞大拯救萨博的道路这种模式的优劣在于？有什么借鉴意义？

　　孙健：可复制性不强，因为一大批整车企业是不愿意让营销企业进入的，庞大做的这种尝试在汽车领域比较少见，但是在消费品行业有了先例，比如kappa(卡帕)，渠道商动向，也是卡帕的代理商，后来就参股了卡帕，获得了卡帕在中国的经营权，并且快速在中国取得成功，这可能是庞大学习的一个案例。他们先走渠道这条路，然后参与生产，但是服装行业比较简单，不能直接与汽车行业进行对比。

　　梅松林：这种模式最大优势是，作为直接面对消费者的庞大，可以把对市场的了解，反馈到产品的引进、本土化、生产阶段。不利的方面在于，合作的三方会从自己的角度考虑问题，而流通领域和生产制造、研发产品的分离，主机厂把销售公司分开，目的就是尽量不让其他环节的利益对当前的决策产生影响，也就是说，如果分销商从自己的角度考虑问题，从主机厂要很多政策，把自己发展壮大，生产商的利益必然会受到影响。

　　苏晖：庞大拥有全国的网络和汽车经销的经验，它可以尝试，但是一般的经销商尝试没有任何意义，庞大是一个个案，不是所有的经销商都可以走庞大这条路，那是走不通的。

　　斯巴鲁模式：要看谁来复制

　　《21世纪》：虽然中国市场出现了下滑，但是最近进入中国市场的小众品牌很多，其中就包括双龙，在经历了与上汽的姻缘之后，您如何看待以SUV专家著称的双龙、这样的小众品牌在中国的机会？小众品牌在中国汽车目前的大背景下，如何成功？

　　孙健：小众品牌到中国来，是因为中国巨大的市场。现在人们也开始追求个性和品质，个性化肯定是未来的一种必然趋势，目前，中国市场每个产品单一车型的销量所占的比例在降低，所以说车型和品牌越来越多，因此小众品牌在这样一个大的市场里会找到机会。

　　梅松林：庞大的老板还是有战略眼光的，分别选择了萨博和双龙，前者是豪华车后者是SUV，虽然中国车市出现了下滑，但是这两个细分市场上涨的势头依然非常强劲，即使不是进口车SUV品牌，增长也非常强劲，双龙虽然不是国际上一流的SUV品牌，但至少是一个很专注的品牌，而且在韩国市场打拼了很多年，应该在中国市场有一定的竞争力。

　　苏晖：选择双龙也是看中了中国未来SUV和越野车未来的发展空间，双龙没有斯巴鲁这么大的影响和名气，同样的品牌、同样的车型、同样的城市，小众品牌能否成功的关键还要看谁去经营，庞大已经具备了巨大的渠道优势，具备运作双龙的前提和基础。

　　《21世纪》：有人认为斯巴鲁在中国取得的成绩，主要是走了一条集中优质产品(不求大而全)、渠道相对密集(特别是与其他的进口品牌相比)的战略，因而取得成功？斯巴鲁的道路是否是小众品牌在中国进口汽车市场取得成功的“模板”之一？

　　梅松林：比如双龙这样的品牌，必须要找到一个非常强的本土合作伙伴，品牌本身不是很强大，必须依赖中国本土强大的分销渠道，打出知名度才能在市场站稳脚跟，避免了资源的分散和浪费，避免了经销商水平的参差不齐，从这个角度来说，斯巴鲁选择庞大应该是走了一条捷径。

　　苏晖：一个是集中了优质，一个是进行了垄断性营销，斯巴鲁模式是一个典范和样板。庞大的斯巴鲁模式是成功的，包括引进也成功、市场判断也成功，市场营销也成功，当时大家没有看好斯巴鲁的时候，庞大选中了斯巴鲁，证明庞大有这个决策能力和眼光。

　　《21世纪》：斯巴鲁承担庞大汽贸重要的利润份额，由此庞大一直想要复制斯巴鲁模式，所谓的“斯巴鲁”模式，就是以“批发+零售”的模式在一定程度上垄断斯巴鲁在中国的经销权，以此获得稳定和较高的利润回报。您觉得斯巴鲁的可复制性如何？

　　梅松林：斯巴鲁成功有必然性也有偶然性，必然在于斯巴鲁专注于SUV，推出了很多非常好的产品，无论是在中国还是美国市场都获得了认可，偶然性体现在斯巴鲁赶上了中国市场SUV发展大好时机，因此取得了很大的成功，比如雷诺进口目前销售最好的就是它的SUV科雷傲，从这个角度来说，即使不是采用庞大的模式，斯巴鲁也会在中国取得成功，当然双龙可能没有斯巴鲁销量这么大，但是也会有一定的量。

　　苏晖：斯巴鲁是名牌，是白领阶层看重的品牌，双龙阶层是低一个档次的普及性的车型，可能是工薪阶层看重的品牌，双龙要走以白领营销的路子，可能效果不好，不能单纯地复制斯巴鲁模式，针对双龙，庞大需要改变营销的策略。

　　《21世纪》：更深层次的问题是，与斯巴鲁相比，萨博与双龙是比斯巴鲁更为小众的车型，能否创造斯巴鲁在中国的销售辉煌？而在萨博和双龙之后，下一个“斯巴鲁”又将是谁？斯巴鲁模式能否成为庞大可持续的竞争力？

　　梅松林：斯巴鲁也在吸引更多经销商，庞大在斯巴鲁的份额也在下降，大家都在转变，庞大也需要新的模式，做更多新的品牌，市场是一个开放的市场，品牌不可能让一个经销商垄断，但是庞大的“斯巴鲁模式”有一定的生存和发展空间。

　　因为一些弱势的小品牌，包括竞争力不是很强的自主品牌，例如海马也和庞大签署了代理协议，需要寻找有经济实力、有规模的分销商进行合作，一个弱小的品牌选择一个强大的区域经销商，对双方来说都是互惠互利。

　　对于庞大来说，必须两条腿走路，一方面，必须在自由开放的市场，提升自己的竞争力；另一方面，在某些区域取得小众品牌的独家代理。

　　苏晖：庞大能行，因为它有三性，独特性、唯一性和先导性，其他企业在效仿，未必能够成功，因为时间不同了、时期不同了，消费市场的变化也不同了。

　　《21世纪》：您觉得，作为在a股上市的首家经销商集团，庞大模式的核心价值到底是什么？斯巴鲁模式、巨大的网络资源还是忠实的客户资源？

　　苏晖：是后两者，巨大网络优势和客户资源，不是斯巴鲁模式，前者不构成它的成功。庞大的核心竞争力还有就是它的营销经验，这是其他企业比不了的，至少是目前比不了的。

　　经销商集团：从上市到连锁

　　《21世纪》：来自流通协会的数据显示，去年百强经销商集团，这其中包括很多即将上市的经销商和已经上市的经销商，其中整车销售占总营业收入的87%，维修、备件等售后服务占总营收的7.17%。金融、保险、租赁等其他增值服务占总营业收入的1.86%。也就是说，中国经销商目前对于卖车利润的依赖相对较大，这样的风险是当大势不好的时候，利润就会受到影响。你如何看中国经销商集团的整体现状和存在的问题？

　　梅松林：一个经销商利润的分布就可以看出他的竞争力，JD Power曾经对美国和中国经销商做过调查，在美国，经销商80%的利润来自于售后，而在中国，我们针对51个城市、23个品牌、1292家4S经销商进行的联合调查显示，2009年中国经销商卖车的利润是48%，2010年43%。

　　中国卖车2010年数据表明，单车的毛利润行业的平均水平是2500人民币，但是目前的情况是，我了解到5、6月份赚钱非常不容易，当然今年是一个特殊情况，从长期来看，还会持续发展，但是单车销售的毛利润越来越低，是一个必然。一个经销商长期发展，依靠卖新车是越来越难了，转向后市场，靠服务的水平和口碑才能留得住消费者，而不是卖车赚钱，经销商的持续竞争力依靠的是服务力。

　　苏晖：资金依然是经销商集团迫切需要解决的问题，他们绝大多数都想上市，但是没有机会和条件，如果有可能放开上市，他们都会上市去解决资金的问题，现金流还是非常成问题的，经销商集团越是规模大，资金越困难。上市的根本目的就是扬名和集资，一上市这个公司立刻就可以溢价，社会地位也提高了。

　　孙健：经销商集团上市是好事，可以立足长远、可持续发展的模式，改变过度依赖新车的销售，通过后市场的运作创造更多的赢利点，提升盈利水平，通过集团化运作，提高整个管理水平，并把服务整个提升。

　　《21世纪》：分析前十强的经销商企业，商业模式各不相同。其中有以规模、数量和扩张见长的庞大、广汇，也有推崇精益化管理模式、强调单店能力的中升控股，还有凭借经营单一品牌奔驰主营收入达到390亿元的利星行。判断一个成功的、可持续的商业模式的标准是什么？

　　梅松林：如果经销商只是想赚钱，那上市之后卖给别人就可以了，如果想做百年企业的话，可持续发展就是一个主题了，我觉得综合竞争力是衡量可持续发展商业模式的标准，这包括规模，网络的数量，经营的收入，这是量的概念，还有质的指标，就是竞争力如何，从品牌方面看，你所经营的所有品牌的竞争力应该均衡，而不能有明显的弱势；还有，应该具备全国性的综合竞争力，而不是局限于区域市场。

　　苏晖：最重要的是品牌效应，自身的品牌效应，另外必须要有竞争力，还有市场不好的时候如何生存，另外要有自己的管理风格和理念，如果都和庞大、广汇、中升一样，中国的经销商就没有前途了。

　　《21世纪》：上市是否是衡量汽车经销商集团成功与否的重要标准？为什么？

　　孙健：肯定不是唯一的标准，但是经销商集团现在需要扩大规模加快发展速度，它很需要资金帮助的，因为渠道正在整合，规模就变成制胜的要素。打通融资渠道就可以加速他们的发展，最终还是要看资金如何进行有效运用，形成竞争力。

　　流通企业一直有一些很大的风险因素，比如经销商和整车厂的合同都是一年一签的，在资本市场上这个是非常不利的条件，第二就是整个汽车经销行业的平均利润率也好，净利润率也好，现在看起来并不是那么高，这对资本市场的吸引力就会大打折扣。不过，庞大的机会在于，大家投资很多时候也是看成长性的，而不仅仅是营利性，而且行业龙头会在整合过程中占据先机，这是一个好的前景。

　　梅松林：不是，上市是企业发展很关键的一环，上市是一个必须的途径。

　　《21世纪》：经销商集团相继上市，除了产业集中度的提升、经销商话语权变大之外，对整个行业更深层次的影响和意义在哪里？

　　孙健：经销商行业的管理和运营会规范。作为上市企业有很多品牌，规模经销商的运作，通过资金加快行业整合，或者说是行业整合对手，并对吸收人才都有帮助，行业整个前景是好的，但是管理运营上还是有很大差距。

　　梅松林：做大必须上市，通过上市快速发展，并接受市场的监督，这是一件好事情，目前，经销商的分销网络是有些滞后的，特别是与厂家对于产品和销量增长的速度，上市可以帮助分销网络快速的做大做强，并接受社会的监督，这是很重要的。

　　苏晖：中国汽车市场存在两个大问题，汽车销售市场和后市场的矛盾越来越尖锐，后市场无法适应汽车市场的高速发展，这是中国只重视生产，不重视后市场的必然结果，今年下半年北京肯定出现维修保养排队，中国的十二五规划没有涉及营销的问题，我觉得这很不正常。

　　营销对于汽车已经起到决定性作用，中国的汽车营销仍然处于一个无序状态，而中国的汽车制造商更处于不正常的状态，没有汽车制造商退出，也就是生产了汽车就能买，没有中央的支持，地方保护也在支持，经销商集团上市做强做大，对于改变这种不平衡有好处。

　　另外，中国极其缺乏汽车营销人才，北京的4S店想转向后市场转型，但是没有人才转不了，转向必须有技术，甚至不懂技术根本卖不了二手车，这是中国汽车最大的问题，中国汽车有史以来就不重视后市场。

　　《21世纪》：有人说，经销商就像“做餐馆”，是服务型企业，最为根本的是服务，而不是销售，对此您如何看？中国经销商向服务型企业转型的大环境是否已经成熟？

　　梅松林：某种程度上还不成熟，因为大部分主机厂在推服务满意度时发现，和经销商不能想到一块去，品牌满意度是长期的，但是经销商关注的是短期的，作为一个经营者，在关注短期利益的同时，必须把服务做上来，要考虑到中长期的口碑和服务能力。

　　苏晖：现在是迫在眉睫，不能等待，要靠售后服务，企业的利润50%要靠售后服务，这是决定性的，这是必然，我们的准备远远不足，还津津乐道于卖车，还是对汽车后市场重视不够。

　　《21世纪》：具体庞大的个案来说，有人认为，在中国汽车市场出现下滑的大背景下，单店能力如何改善，特别在卖车不挣钱的情况下，如何向服务贸易型企业转变，是庞大需要面临的问题。崛起中的庞大需要向售后转型，而透过巨大的“庞大网络”所培养大批忠实用户，才是庞大真正的核心竞争力。对此，您如可看？

　　梅松林：庞大有自身成功的模式，而且它这种模式可以找到独特的生存空间，但是找到合适的品牌和市场的空间越来越小，庞大问题是找到更大的发展空间，庞大的蓝海在哪里，这正是庞大上市的原因之一，上市可以带来不同的经营思路，以及现代化的转型，引进现代的管理模式，我相信庞大正在做这种转型，上市企业面对方方面面不同的要求，会做一些改变。

　　苏晖：庞大有一点值得注意，就是商用车对于庞大起到决定性的作用，庞大想要两条腿走路，由商用车主导，向乘用车和商用车并重的转型，当然，庞大也面临向售后转型的问题，也应该尽快向三四线城市发展。