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　　给天籁带来喜气的那棵鹊巢树就种在工厂总经理陶晋的窗外。不过他现在无心于这些八卦，他正盘算着，怎么应付新天籁的产能问题。老天籁卖得不好时，2004年工厂出现过35天的停工；新老天籁更替时，工厂也有小部分人被裁员，那是合资公司成立以来工厂最煎熬的一段时光；如今车子卖得太好，也费精神地要思索如何在不大幅增加人手的前提下，最科学地调配好人工问题。现在工厂满负荷运转，一周开工六天，每天10个多小时。正当盛年的新天籁，现在一年的产量就超过老天籁四五年的产量。

　　2008年6月份，在上海出差的时任市场部部长杨嵩特意约见本刊记者，拿出一本“天籁圣经”，这本迄今仍然在许多经销商总经理办公室案头搁着的天籁营销手册涵盖新天籁几乎所有产品信息、各种配置、产品定位和品牌内涵，“你能想到的，消费者能想到的，我这里都有了。”杨嵩得意一笑。

　　新天籁开始成为东风日产绝处逢生的主角。一个最新披露出来素材是：2008年6月份，在广州飞往大连的班机上，东风日产市场部的一位主管和同城广汽本田的一位同行比邻而座，寒暄中，东风日产的员工谦逊地请他评价一下即将上市的新天籁，“新天籁不错，坦率地说，我们并没有把新天籁看作对手。”竞争对手很礼貌，但一点都不客套。

　　其实对方的回答还是很有克制的，毕竟彼时，老天籁的月销量大约只有凯美瑞的四分之一。但是好强的杨嵩还是觉得被深深地伤害到了自尊心。他告诉自己的团队：必须知耻而后勇。

　　陶晋说，在2009年年初，许多人对新天籁还持有一丝的悲观。在当时召开的经销商大会上，东风日产母公司东风有限总裁中村公泰先是好好表扬了东风日产 2008年35万辆的销量，接着在大会快结束的时候，他说了一句：“但是我非常遗憾，新天籁上市半年，没有完成目标。”

　　这句话，同时落到了杨嵩和陶晋等人的耳朵里。

　　正是在2009年，杨嵩和陶晋、叶磊，一位来自快消品领域的空降兵、一位23岁大学毕业就进入东风体系的老东风人、一位豪爽的“半山东人”，先后接到一纸调令，杨嵩与叶磊对调市场部与销售部的部长头衔，陶晋回到阔别4年、主要负责生产新天籁的襄阳工厂，任总经理兼党委书记。于是，在原销售部副总部长陈斌波的麾下，一个最具执行力的团队组合成了日后新天籁冲冠的主力。

　　聚焦新天籁

　　杨嵩给朋友们的感觉，是属于乍一看像“坏人”的好人。发际线高，架个有框眼镜，讲话总是能快速抓住思维的每个瞬间，并很快以最合适的方式将词汇句子组织好。据说这样的人，容易给人一副做“销售舍我其谁”的挑战性姿势。在当上销售部部长的那天起，他就寻思着怎么找机会吐掉沉甸甸压在他心头的那句话。

　　从2009年开始，东风日产大力开拓二三线市场。当年，正赶上金融危机第二年，市场总体持悲观观望态度的较多，东风日产此举，无疑是逆势而上的作法。

　　负责生产的陶晋则是那种乍一看有点憨的中年人，但只要你与他的眼睛一对视，你就马上得出结论，他的精明隐在内里，笑眯眯的表情不能掩盖他那种不怒而威的阵势。而他到厂里以后，反复强调的一句话是：“好产品是制造出来的，而不是检查出来的。”在努力执行精细化管理的同时，陶晋还给公司带来更多以前国有企业特有的人情关怀的优点。他的理念是，要给前线输送“好子弹”，也要照顾好员工。“他们做了应该做的，剩下的就该是我们好好对待他们的问题了。”

　　事实证明，心情愉快的员工们所制造的新天籁，口碑一直很好。

　　而市场部部长叶磊，他执行的路线则是：集中优势资源，持续不断地为新天籁呐喊。“你觉得我们的问题在哪里？”从2008年上市开始，每次寒暄，叶磊都会请本刊记者给他唠唠新天籁和它竞争对手的话题。

　　市场部副部长郭伟告诉本刊记者，新天籁从上市至今，一直被当作新车来进行大力度的营销。就在今年上半年，市场部还专门针对新天籁在西南和沿海等省份大火力集中进行营销推广活动，对一辆销售周期即将进入第三年的产品来讲，这很不寻常。

　　新天籁能够卖得好，陶晋认为还在于上下内外一条心。老天籁时期，制造部门与前线的销售部门经常互相埋怨指责，而新天籁上市以来，大家都憋着一股劲，需要释放。

　　为了新天籁，东风日产内部专门成立一个新天籁的跨部门小组。这种管理方式，还是号称“成本杀手”的日产全球总裁戈恩的管理创举，被多本管理类书籍和戈恩的传记所大书特书。这种跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的问题和发展机会。在戈恩复兴日产的前期，他组建了大约10个这样的特别别动队来推进特殊重要的项目。而在日产中国，新天籁跨部门工作小组，是唯一一个为了单一车型而设置的，保证公司在各个方面为新天籁提供最优资源和特事特办的权利。

　　看新天籁从2008年到2011年的销售曲线，同时也可以视之为新天籁跨部门小组持续发力的曲线图。

　　回忆过去，杨嵩捏了一把汗，他说：“2009年如果新天籁没有做起来，我们会无比尴尬。那时花都工厂满负荷24小时的运转都搞不定，还供不应求，而襄阳工厂（专门生产新天籁）就得半停产，那对于东风日产是一种多大的资源浪费和讽刺啊！”

　　2009年新天籁的年度目标是7万辆，最后一共完成了10.6万辆。那一年，东风日产的年终经销商大会充满着前所未有的欢乐，一个有趣的细节是，当年400多家经销商总经理和董事长，特地拎着两瓶当地的白酒与会，近千瓶白酒倒进几个宴会场内的大缸内搅合，“那是一场酣畅淋漓的大醉。”

　　研发一款中国式天籁

　　过去的三年里，天籁一直领衔东风日产面向全国各区域推行“1+1哥德巴赫猜想”市场战略，即在各区域市场实现新车销售中“全车系和天籁车型市场占有率双第一”。经过不懈的努力，天籁在重点城市超越了各个强劲的对手。截至目前，已经有包括北京在内的53个城市达成了“1+1”目标。

　　聚焦新天籁，是杨嵩在东风日产销售体系内开创性提出“凸透镜”销售理念的基础和出发点。

　　有不少人认同杨嵩的看法，认为新天籁成功的背后，东风日产在渠道、销售以及售后服务品质方面的强大体系力功不可没。而另一些东风日产人则更倾向于将新天籁成功之因归结为一开始要为中国造车、造舒适车的研发定位。

　　2008年，杨嵩还在市场部担任部长，当时他参与了新天籁的产品定位，回忆起如何说服日产人员接受中国观念，杨嵩笑了起来：“这是很有意思的一个话题。新天籁，不是我们宣传成这样的，它确实是以中国市场为出发点来开发的一款车。”

　　什么叫以中国为出发点？就是在推出新天籁之前，东风日产在中国作了大量的消费者调研，这个车应该长成什么样子、应该装哪些配置，都根据调查结果来描画；所有的路试，都是在中国进行。

　　东风日产反省了老天籁失败的原因：知名度不高、产品竞争力不强、口碑不好是老天籁三大致败原因。重视中国人的内心需求，新天籁提出以“Riding Comfort（舒适享受驾乘乐趣）”为研发理念，而“舒适”和“面子”是它的主要关键词。

　　杨嵩说：“你也知道买中高级车的人都是比较在乎面子的，一说雅阁、凯美瑞大家都很熟悉，然后一说天籁是个新牌子，大家都不太了解。”所以从研发开始，东风日产就把“有面子”放在了首位。

　　在新天籁之前，雅阁和凯美瑞已经牢牢霸占中高级车霸主地位七年之久。为了形成自己的风格，新天籁另辟蹊径，把舒适作为面子之外的另一个定位。王峰是东风日产乘用车技术中心第四开发部商品性实验科的科长，2004年底进入东风日产，对于新天籁的舒适性，王峰自认很有发言权，因为王峰的工作就是以顾客角度，对车辆性能进行主观评价、制定新开发车型目标性能，并在实车评价阶段确认目标达成状况。简单地说，他负责的就是性能这一部分，而“新天籁着重从舒适性、动力、操控做了提升”。

　　王峰举例说，跟全球其他区域的同级别车比较起来，中国市场新天籁的座椅已经做到了同级别的TOP。“我们不停地告诉日方研发团队，中国人为什么喜欢真皮座椅、喜欢沙发的这种感觉；喜欢什么样舒适度的感觉。”

　　对天籁的动态舒适性，王峰所在的科室还做过一个小实验，把一瓶水放在天籁、雅阁和凯美瑞三台车的同一个位置，然后用同样的速度走同样的路，对比水面的波动情况，新天籁全面胜出。后来这个视频流转出去，被各家经销店反复放给顾客看。

　　挖掘每一台天籁的潜力

　　“日产的经销商是怎样炼成的？实际上低潮期其实是一个见证。”7月22日，东莞炙热如火。看着店内人头攒动，樊明辉突然长叹一口气。

　　樊明辉涂着定型胶的整齐短发，穿着深蓝色的西装，有着和他31岁年龄不相称的老练。他是东风南方莞太店总经理，也是东莞地区经销店的总牵头人。

　　2003年，刚刚大学毕业的樊明辉来到东风南方莞太专营店担任销售员，对于老天籁，樊明辉有着最切身的感受。因为那款车相当于是东风日产的“长子”，经销店当然也最重视。但是一接触来买老天籁的顾客，公司所有的管理人员都会盯着你，如果这个客户没有成交，那销售员压力更大了，时间一长，销售员都变得不会卖天籁了，“慢慢地大家自己就把这个车边缘化了”。

　　与公司内部的新天籁跨部门小组相对应，新天籁上市后，莞太专营店专门成立了一个天籁小组，专门抽出最有经验的销售员来卖这款车。“为什么呢？”面对本刊记者的疑问，樊明辉回答得很自然，“我们就怕新天籁上市了，大家还是觉得很难卖。天籁组成立后，慢慢的，销售结构比从5%提高到7%，11%，15%，到23%。”

　　此后的两年里，新天籁的销量一直呈上扬趋势，直到今年年初，新天籁进入了下行阶段，“2月份是过年嘛，大家可能都没有体会，但过完年之后，我记得到3月22号，整个东莞才卖了几十台车，当时大家就感觉完成销售任务变得不太可能。”

　　这一次，樊明辉认为需要跨店面的沟通和努力。基于东风日产对经销商队伍的内部规定，作为东莞牵头人的樊明辉马上把东莞所有的销售经理召集到一起，就新天籁的问题开了一个会，并且还给所有的总经理写了一封信，分析现在的市场状况和压力。

　　“随后的整个三四月份，我们新天籁的销售，达到了厂家指定目标的120%。”说到这里，樊明辉站起身来，在电脑上把当时的数据给我们看，“虽然说到了4月末的时候，还有些差距，但是整个势头很好。”那阵子，针对新天籁这个车子，每个礼拜一八点半，在其他人还没上班的时候，东莞各家东风日产经销店的销售经理和总经理，都到樊明辉所在的店，一起开销量检讨会，包括检讨上个礼拜的业绩达成的情况，还差多少。

　　“持续挖掘每个城市最后一台天籁的销售潜力——直至极限。”这是杨嵩给他的销售团队的营销宗旨。“从总部到经销商，把能够想到的办法和手段，统统都用在天籁上。”

　　日前，东风日产为庆祝新天籁的夺冠，专程在云南丽江举行了一个大型研讨会，杨嵩把三年来新天籁的翻身仗总结为“凸透镜”营销模式，集中所有资源，从2009年3月成立“新天籁十大城市突破专案”起，此后每隔一个季度，东风日产就会推出一个针对新天籁的营销专案。他说：“当一个人真正坚持做一件事的时候，你会发现结果会焕发出可怕的力量。”

　　知耻而后勇

　　7月22日，本刊记者走进襄阳工厂，在工厂入口最显眼处，张贴着新天籁最新J.D.Power各项排名和其他竞争对手的信息。