“我们很快启动快速反应机制，接连召开多次供应和采购系统的会议，而且我们不仅调查一级和二级供应商，我们要求采购系统要深入调查原材料供应商的损失情况。”7月中旬，东风日产副总经理任勇这样解释为何日本地震对日产影响很小。

　　一个有趣的对比是，受此次地震影响，关键零部件供应商之一的日本最大的电子控制系统ECU芯片制造商几乎全线停产，但是当本田汽车的采购系统获悉这一消息启动库存机制时，他们惊讶地发现，几乎所有的库存都被日产的供应经理抢光了。

　　快速反应机制只是东风日产八年来供应链系统最基本的技能之一，相比竞争对手，东风日产更大的优势在于持续提升的国产化率和本土化步伐，“可以这么说，丰田汽车和本田汽车打不起和日产的价格战，因为他们做不到日产汽车的成本控制。”

　　以本土化和高效率著称的东风日产供应链，一连经受了去年以来持续的价格战和今年一季度的东日本地震两轮大考。

　　这一切，还得从东风日产备受考验的供应链系统说起……

　　曾经的绝望

　　早在七年之前，东风日产的供应链系统承受过比9.0级别更大的地震。

　　“多难受？生产出来，滞销的汽车没地方放。但不生产，堆积如山的零部件没地方放。”7月21日中午，接受本刊记者采访的王勇脸上写满了“囧”字，当年这个加盟东风日产不到一年的年轻人很快被市场狠狠上了一课。

　　不过，现在的王勇，更多的时候脸上写着“骄傲”，“回到十堰，回到我以前的同学那里，我都是很自豪的。”

　　王勇现在的职务是供应链管理部国产部品管科副科长，他已经在东风系统工作了17年。2003年，东风与日产完成合资，在花都建厂。东风日产的第一款中级车老款天籁在合资后不久，引入中国市场。然而2004年到2005年之间，老天籁滞销严重，整个东风日产都过得比较艰难。王勇将这段时期称为“磨合期”。

　　回忆起“磨合期”产品滞销的日子，王勇笑着说：彼时东风日产花都工厂，几乎所有能放车的地方，都停满了滞销的天籁。原本存车的地方，为了应付不断增长的整车库存，对停车区域做了多次调整，从一开始的稀疏排列，到密集排列，再到尽量减少通道，最大面积地利用仓库空间。

　　当时在物料供应部门的王勇，要面对的则是，按照之前制定的生产、采购计划，大量的KD件（进口元件）势必源源不断地进来，进来了就必须找地方放起来。滞销的产品已经面临无处可放的情况，而之前下过订单的零部件陆续到货，又因为滞销导致产量迅速降低，零部件科也面临无处存放的问题。王勇回忆道：“零部件放不下了就必须上生产线，然后整车卖不出去，也没地方放，这种矛盾在当时是不可调和的，这就很绝望！”

　　王勇的这种绝望，一直持续到“磨合期”结束。在承受合资冲击带来的“折磨”时，东风日产的各部门都在调整。合资初期，每个部门在管理方式上都是既有东风的管理模式，也有日产的管理模式，二者在实际工作中割裂得比较明显，没有形成管理上的合力。

　　在王勇所在的供应链管理部，到底要用一种什么样的理念去干这份工作，是一个最大的难题，需要所有的工作人员逐渐转变自己的观点。老的一些方式、方法有它的好处，但现在情况不一样了，改变是必然的。要改掉每个人的工作习惯，其实很难，这个过程，需要时间。

　　2004年，《东风日产行动纲领》的出台，为初期的磨合划上了句号。“双方确立合资利益高于一切，在采购系统内，原有东风体系和原有NISSAN体系供应商的封闭体系打破，引入外来供应商体制。”任勇告诉本刊记者，一个未经证实的数据是这样的，目前，在东风日产采购体系内，来自东风和NISSAN母公司体系内的零部件供应商不足50%，而竞争对手这个比例超过70%。

　　除了加大导入外围供应商参与竞争之外，在NISSAN全球的支持下，东风日产加大了核心零部件供应商的本土化，2009年年底，日产全球CVT无级变速器提供商广州加特可工厂落成，时任东风日产总经理大谷俊明和任勇一起莅临，单就是这一项国产化，就可以为CVT节省超过20%的采购成本。

　　震不垮的供应链

　　除了加大国产化之外，东风日产建立起完备的供应链响应机制和快速反应系统。

　　2005年，完成磨合的东风日产在零部件采购、备件供应、整车运输等方面都已建立了较完善的体系，并形成了一套独特的、高度精细化的供应链管理体系。2007年上任的总经理大谷俊明就是出自供应链系统的高管。

　　一个有趣的花絮是：大谷俊明上任不久第一次接受采访，是在上海的一所老宅中，开始有些许紧张，但是当笔者问到：“在你看来，采购系统出身的高管出任合资公司总经理，是不是意味着合资公司将走向成本主导型？”他顿时两眼放光，一下子打开话匣子。

　　完成磨合，又有行家担任大管家的东风日产采购体系已经真正实现低成本、高效率。另外一个有趣的故事还是来自竞争对手：“新阳光以8.28万元的价格上市之后，我们的采购系统分析认为：东风日产是以牺牲品质为代价做到这样的价格，但是当我们拆下所有新阳光的零部件时，发现情况并非如此。”这位合资公司中方高管感慨地说，“如果我们自己以同样的标准做，许多零部件的价格至少比日产要贵出20%以上。”

　　今年3月11日日本大地震，全球汽车产业链深受其害。日系品牌如何应对地震影响，成为人们关注的焦点之一。三大日系合资品牌中，东风日产是受地震影响最小、恢复最快的企业。东风日产是怎么做到的？

　　东风日产供应链体系在关键时候，显示出了它的优势。在这次日本大地震中，王勇给出的真正受影响的时间是一周：“整个3月份，依靠原有库存，并没有影响到生产。到了4月份，我们只被影响了一周。到四月底的时候，我们就初步明确了不会继续受到影响。”

　　曾担任过供应链管理部（SCM）副部长的东风日产襄阳工厂总经理陶晋对这一点深有体会。他说，早在几年前，为了降低成本提高效率，新天籁的SCM当地化采购（包括向已经在中国生产的合资或外资公司采购）已经达到了90%以上，据他了解，本田系在中国的合资公司的当地化采购大约只做到70%。另外很重要的一方面，戈恩明确提出要动用全球资源、优先支持中国市场，日产调动全球资源，在降低其他地区产量的情况下，将地震造成缺口的零部件从全球各地运到中国。

　　如何炼成？

　　“时穷节乃现”。而东风日产的供应链系统，也在此时显示出了强大的自我修复能力。王勇介绍说，东风日产生产系统与供应商，早已经共享一个信息平台。东风日产向供应商分别提供全年、半年、三个月和一个月的预支，形成循环。从年度到半年度，从季度到月份，最后到确定的订单，也形成一个环。这样，供应商可以清晰地了解到东风日产的需求，及时调整生产和库存。在过去几年，东风日产已经成功由依靠供应商的送货制转变为取货制，工厂越来越像一个巨大的机器人，供应商越来越成为这个机器人的肢体之一。

　　东风日产整套供应链体系的精髓还在于精确的市场反馈和精确的订单管理。东风日产的供应链体系与销售体系有着密切的联系。销售终端每天的销售情况，都会反馈到供应链体系和生产部门。

　　根据销售终端的需求来安排生产计划和零部件供应，是SCM的职责之一。据王勇介绍，供应链管理部每个月会有一个产销预备会和一个产销平衡会，这两个会将确定下一个月的生产计划和需求。为了能更为精确地适应市场需求，此后的每周一上午十一点到十二点，又增加了一个周间产销平衡会，接收每周的采购和销售信息。在月度计划中没有满足的市场需求可以在周间会议上提出。

　　销售信息由4S店直接反馈回来。通过精确周到的生产计划迅速适应市场的变化。

　　在实际执行中，现在东风日产对由物品的到货延迟造成生产线的停线，已经精确到每个月不能超过六分钟。在合资之前，东风生产线的这个指标则是以多少天来计算的。东风日产装配工人谢平回忆说，自己在2004年进厂时，在岗位上的作业以6分钟为单位，现在则一般是78秒，最快时能达到52秒。

　　王勇介绍说：“整个体系建立之初就是两个目的，一是要保证顺利生产，二是要降低零部件的库存，用最少的库存来保证生产。”但是体系的第二个特点，其实在对应大地震影响时反而不利。

　　在日本地震后，3月到4月，从东风日产花都的总部到襄阳工厂，每天早上上班的第一件事就是沟通明天的到货情况和未来几天的生产情况，以确保能在第一时间掌握供应链端的最新信息，细致到同步了解三级供货商和材料提供商的信息。而工厂方面，则严格按照公司给出的销售指令来开工。

　　在解决地震影响这个问题上，“我们供应链管理部门和研发部门都是拧成一股绳去做的。”王勇说。为了应对地震造成的零部件供货问题，东风日产对三十多个厂家的零部件进行了切换。采购部的部长到日本去实地考察，一些原材料在供应上也出现问题，供应链管理部门就想办法从国内和欧洲市场找来替代品。拿回来的替代品交由研发部按照正常的程序进行测试，达标之后才能替换。所有这些工作在地震后一个月的时间内都完成了。

　　“地震之后，所有的员工都有一个理念，绝对不放弃任何一台车的产量。做任何事情都是为了去保证生产、维持产量，这个很关键。”王勇说。