柳州地处广西壮族自治区，唐朝被流放至此的一代诗宗柳宗元曾经发出了“城上高楼接大荒，海天愁思正茫茫”的感叹，而上汽通用五菱总经理沈阳却对这片偏远的土地有着完全不同的感情，从1985年只身来到柳州加入柳州微型汽车厂（上汽通用五菱的前身）之后，他在这里一呆就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合资公司成立后，沈阳接任上汽通用五菱董事、总经理，一干就是十年，而这十年间，位于上海的兄弟公司上海通用的总经理一职至少更换了三次。

　　眼前这位身着工服和工友们上下打成一片的合资公司老总更像一个劳心劳力的创业家，而不是心系个人前程的职业经理人。

　　合资车企总经理十年不动，这在中国汽车界是一个异数，除了个人的执着以外，偏远的地势也是一个客观因?素。

　　自2001年中国汽车业勃发的这十年间，股东上海汽车和通用汽车的主要精力放在一二线大城市，而他们对于中国的内陆市场完全陌生。

　　2002年，通用由于广州标致项目失利，而跟随上海汽车投资柳微，并没有对农村市场寄予厚望，而是希望依托五菱的平台打造“亚洲家庭用车”项目。沈阳向《环球企业家》回忆说：“2003年的时候，通用花了十年时间约10亿美金做了一个实验性的两厢轿车，是一个复合材料的车，材质类似玻璃钢，是一次成型的。但是因为这种复合材料和传统汽车在结构方面有很大的区别，缝隙厚度都比传统轿车要大。但是最后上市阶段，通用的大佬们都觉得不满意。”

　　这是通用汽车试图主导并且打造经济型轿车的第一次尝试，结果以失败告终。最根本的原因是并没有对“亚洲家庭用车”的市场需求有着充分的本土化认识，这是一款停留在美国人对于亚洲低端轿车假想世界中的超现实产品。

　　在这种尴尬的情况下，上汽通用五菱只能继续专注于微型商用车市场，“合资时候我们五菱之光是一塌糊涂，很多的问题，我记得质量问题的解决是花了四五个月的时间，当时所有的大佬都到现场。”沈阳告诉记者，那个时候雄霸微车市场的是长安。

　　“当时企业的经营结果比较糟糕，非常严峻，应收账款比我们全年的销售额都要大。车子出去了，收不回来的款太多，而且机构臃肿。为了企业轻装上阵，搞了三项制度改革。五菱当时部门有三四十个，总监减掉了2/3，很多干部都下岗了，很多处室都减掉了。”袁智军是上汽通用五菱负责生产制造的副总经理，公司二把手。

　　跟沈阳大大咧咧、粗中有细的性格不同，技术出身的袁智军，一眼看上去就是个安静的人。有人戏称：“一个是司令，一个像政委”。这种性格上的差异，让两人形成了很好的互补：沈阳负责跟上汽和通用沟通要资源，袁智军踏实做好后勤生产工作。

　　按照那时候的情形，上汽和通用对于这家在盈利边缘挣扎的车企业并没有抱太大希望，相比而言，上海通用才是两个股东牢牢攥在手心的宠儿。对比当年和如今的巨大落差，上汽通用五菱确是“无心插柳”的结果。

　　不过，通用汽车和上海汽车确实提供了强有力的技术支持，帮助柳州五菱改进了这种原本主要是农民和小业主们驾驶的工艺简陋的农用车。此后五菱车确实变得坚固和耐用，能够更好应对糟糕的路面。

　　由于此时通用中国业务的重心是上汽通用，对五菱插手不多，沈阳原来的管理和运营风格得以维系。这种“放养”也让上汽通用五菱，比别的合资公司享有更充分的自主权。

　　据沈阳回忆，“05、06年正是五菱势头很猛的时候，05年开始建发动机工厂，07年开始投产。”如同其他合资公司外方希望主导产品研发一样，2007年，当上汽通用五菱在微车领域初露头角之际，通用又一次跃跃欲试，由股东方通用汽车主导开发了一款五菱鸿途，定位高端微面，但因价格较高等原因，从大城市的实验室走出来的鸿途卖不过土生土长的五菱之光。之后迅速在国内停产。

　　五菱鸿途的失败，让通用汽车再一次感受到了深入广袤无垠的中国内陆市场的迷茫，加上上汽通用五菱在微车领域的超级增长，至此，上汽通用五菱“以我为主，集成资源，共享式的研发”的模式，才真正被通用接受。显然，这种白皮黄瓤的公司性格，是经过无数次试错换来的。很难评价上汽通用五菱到底是一家合资企业还是一家自主企业，技术和质量是与跨国车企接轨的，但管理、销售，尤其是产品价格有着深深的本土烙印，以及沈阳个人务实、灵活的作风。可以这样说，沈阳领导的上汽通用五菱在通用和上汽的体系中是不可代替的，也是难以复制的重要业务模块。