刘俊晶:我们研发这一块,有一个调整,我们之前研发资源特别集中,从去年年底我们子公司,作为二级公司经营,跟我们研究员是属于采购的关系,整个研发资源没有那么集中?
何伟:不是采购的关系。我们现在有三个项目管理库,三个项目管理库存对应三个品牌,三个项目对应帝豪品牌,严格来说,项目是对应项目品牌,但是真正做基础研发是资源共享。只是一些项目的管理。比如说我是负责帝豪这个项目管理部,帝豪的项目管理部,下面有35个项目经理。
这个部门有35个项目经理,是负责帝豪现在一个差不多40几个项目,像大的都有。这些项目是负责研发的一部分,然后在品牌公司有大的项目组,项目资源组包括研发,销售,制造,售后服务,人力资源,像财务各个体系都有这样的。大的项目是品牌公司,我是负责研发一部分,是产品设计一部分项目,但是不是说享受采购的,我买了,我做完以后卖给它的
刘俊晶:但是还有全球负责一个观念?
何伟:一个项目我只做核心的基础的部门,但是有工商,采购,生产制造,国际的开发,销售的市场导入,售后服务前期的介入,包括这些一系列。
刘俊晶:产生这种变化的趋势原因是什么?
何伟:实际上一个项目来说应该主导,原来也是这样,这一次早有目的,更加像品牌公司在项目上的一个主导。
杨学良:最基础的动因因为要深入了解市场和客户需求,要满足相应市场客户的需求,甚至在定义上,在新的车型规划上,要去研究未来消费者需求的特点,甚至知道引领性的应用到车上面。
饶达:品牌公司是个什么概念?
杨学良:品牌公司是这样,原来整个集团内部的结算方式是叫产品线,产品线基本上以工厂为结算单位。工厂生产一个车,有多少的成本投入,最后卖多少辆,卖了多少钱,有这个历史上的意义,实际上还想把三个品牌的品牌特点做充分,然后要让三个品牌之间有非常明显的区别,包括它的产品规划定位,产品的设置,装配制造,等等。
同时又能形成内部的良性竞争,所以成立了品牌线,品牌线一个品牌比如帝豪下面有几个生产基地,帝豪品牌的总经理他实际上应该对帝豪整个投入产出做总负责人,我们分了三层结构,吉利控股集团是一个投资中心和风险控制中心,我不在对投资生产什么车,造型层面就不负责,控股集团是服务下面,控股集团你告诉我,你这种车投资规划什么的,你要卖多少辆,你要卖多少钱,每年卖多少辆,你这个东西做好我才能批准你,控股集团下面做风险中心,品牌公司不在以盈利,工厂变成一个成本问题,工厂做成本控制就行,你的采购,设备,能源消耗,人工工资水平,这样一个我们尝试一个品牌线管理模式,就是在去年做的这样一个模式。也就是说品牌公司成为了一个经营主体。品牌公司是运营中心。
帖福祥:人才全部归它?
杨学良:应该是这样,研发这边的话,基础前段的还是放在研究院在做,研究院成立了三个支持品牌的部门,何院长带领,配合项目组一块做项目,其他的领域比如像采购,像人力资源像财务这样,集团有一个总的控制,但是他们里面有人力资源,但是销售体系里面,销售公司没有下到这三个品牌公司,销售公司是同一个,但是在销售公司有三个事业部,有帝豪事业部,有全球鹰事业部,而且有三个销售总经理。基本上是这样。
饶达:三个事业部都是实际上下面的4S店是独立运作,是哪个品牌就是哪个品牌?
杨学良:对,只有很少特别有势力的经销商是两个或者两个以上,都是分开,如果三个放在一起很少见,如果一个经销商投资三家店,可能是形象,但是形象标志全是不一样的。但是它后边的这些维修是共享的,后台资源可以共享,前端是独立的。
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