刘俊晶：我们研发这一块，有一个调整，我们之前研发资源特别集中，从去年年底我们子公司，作为二级公司经营，跟我们研究员是属于采购的关系，整个研发资源没有那么集中？

　　何伟：不是采购的关系。我们现在有三个项目管理库，三个项目管理库存对应三个品牌，三个项目对应帝豪品牌，严格来说，项目是对应项目品牌，但是真正做基础研发是资源共享。只是一些项目的管理。比如说我是负责帝豪这个项目管理部，帝豪的项目管理部，下面有35个项目经理。

　　这个部门有35个项目经理，是负责帝豪现在一个差不多40几个项目，像大的都有。这些项目是负责研发的一部分，然后在品牌公司有大的项目组，项目资源组包括研发，销售，制造，售后服务，人力资源，像财务各个体系都有这样的。大的项目是品牌公司，我是负责研发一部分，是产品设计一部分项目，但是不是说享受采购的，我买了，我做完以后卖给它的

　　刘俊晶：但是还有全球负责一个观念？

　　何伟：一个项目我只做核心的基础的部门，但是有工商，采购，生产制造，国际的开发，销售的市场导入，售后服务前期的介入，包括这些一系列。

　　刘俊晶：产生这种变化的趋势原因是什么？

　　何伟：实际上一个项目来说应该主导，原来也是这样，这一次早有目的，更加像品牌公司在项目上的一个主导。

　　杨学良：最基础的动因因为要深入了解市场和客户需求，要满足相应市场客户的需求，甚至在定义上，在新的车型规划上，要去研究未来消费者需求的特点，甚至知道引领性的应用到车上面。

　　饶达：品牌公司是个什么概念？

　　杨学良：品牌公司是这样，原来整个集团内部的结算方式是叫产品线，产品线基本上以工厂为结算单位。工厂生产一个车，有多少的成本投入，最后卖多少辆，卖了多少钱，有这个历史上的意义，实际上还想把三个品牌的品牌特点做充分，然后要让三个品牌之间有非常明显的区别，包括它的产品规划定位，产品的设置，装配制造，等等。

　　同时又能形成内部的良性竞争，所以成立了品牌线，品牌线一个品牌比如帝豪下面有几个生产基地，帝豪品牌的总经理他实际上应该对帝豪整个投入产出做总负责人，我们分了三层结构，吉利控股集团是一个投资中心和风险控制中心，我不在对投资生产什么车，造型层面就不负责，控股集团是服务下面，控股集团你告诉我，你这种车投资规划什么的，你要卖多少辆，你要卖多少钱，每年卖多少辆，你这个东西做好我才能批准你，控股集团下面做风险中心，品牌公司不在以盈利，工厂变成一个成本问题，工厂做成本控制就行，你的采购，设备，能源消耗，人工工资水平，这样一个我们尝试一个品牌线管理模式，就是在去年做的这样一个模式。也就是说品牌公司成为了一个经营主体。品牌公司是运营中心。

　　帖福祥：人才全部归它？

　　杨学良：应该是这样，研发这边的话，基础前段的还是放在研究院在做，研究院成立了三个支持品牌的部门，何院长带领，配合项目组一块做项目，其他的领域比如像采购，像人力资源像财务这样，集团有一个总的控制，但是他们里面有人力资源，但是销售体系里面，销售公司没有下到这三个品牌公司，销售公司是同一个，但是在销售公司有三个事业部，有帝豪事业部，有全球鹰事业部，而且有三个销售总经理。基本上是这样。

　　饶达：三个事业部都是实际上下面的4S店是独立运作，是哪个品牌就是哪个品牌？

　　杨学良：对，只有很少特别有势力的经销商是两个或者两个以上，都是分开，如果三个放在一起很少见，如果一个经销商投资三家店，可能是形象，但是形象标志全是不一样的。但是它后边的这些维修是共享的，后台资源可以共享，前端是独立的。