于占渤：制造工厂样板

　　他给自己立下目标——完成东风生产方式的工厂版，为东风乘用车公司武汉工厂成为世界一流工厂打下一个好基础。

　　于占渤坐在办公室认真写着什么，他是个皮肤黝黑、气质朴实的男人，一抬脸，额头堆起几条皱纹。

　　从一线工人开始，当过生产班长、工段长、值班主任，做过劳资科、生产调度科科长、生产管理部部长，最终成为东风乘用车公司副总经理、武汉工厂厂长。

　　他当年最闪耀的经历是，用9年时间，将东风日产风神襄樊工厂从企业亏损、工资欠发、怨声一片的境地带出，不仅使之成为全国汽车行业主力工厂，还成为日产世界级工厂的标杆，“劳模”、“先进”等荣誉由此找上门来，他也因此被东风自主事业看中。

　　2009年，于占渤被东风集团抽调到东风乘用车公司担任生产质量总监兼武汉工厂厂长，与他同行的，是他在襄樊的20余位骨干级同事，他们一起成为东风乘用车制造体系最初的中坚力量。

　　4年后的2月20日，坐在《汽车商业评论》面前的于占渤告诉记者，东风风神武汉工厂整车产品质量缺陷已从最初的一辆车两三个缺陷，降至百台车13个缺陷，争取2013年底进入个位数。而产能也由最初的单班日产48台，提升至单班328台，整个制造体系已经可以和行业优秀标准比肩。

　　于语速很快，他说自己这些年还是没能克服接受采访的紧张，但讲到忘情处，他也会忘记镜头和录音笔在哪里，神色和语气都变得活络，跟在车间里一样自如。

　　他喜欢在一线的感觉，他的办公室在总装车间楼上，下楼一“溜达”，就进了车间。只要没有特殊情况，他依旧保持着多年的习惯，每天上午8点多，先到车间转一转，有时候往谁背后一站，大家就知道可能哪儿出了问题，时间久了，工人们和他都有了默契。

　　于占渤办公室的左侧墙上贴着各种指标曲线和表格，背后的书柜里，去年的各类工作计划和总结已被清空，取而代之的是标有“2013年”的几个新文件夹，这个“风云厂长”从来不喜欢坐在过去的功劳簿上，他视昨天为落后，目标总在当下。

　　这些标志着质量提升单个数据只是东风风神产品品质提升的一个佐证，在于心里，构架一个完善的东风风神生产制造体系才是他的真正目标。

　　“产品品质好，产品工程、工艺工程、制造工程，三个都把控住质量就把控住了，而工厂是产生品质的地方，要通过体系调动资源来保证产品品质。”于占渤说。

　　在搭建完善严谨的制造体系和质量保证体系上，老厂长以往的经验派上用场。

　　在襄樊时，于占渤把成本管理、质量管理等七大管理指标进行了分解，建立了工厂、车间、班组三级目标管理体系，实行个人评价、班长评价和科长评价。班组指标要保证车间指标完成，车间指标要保证工厂的指标完成，三级管控，指标清晰，责任落实，可以不断检讨，不断反省，不断优化。他建立起现场基础管理最完整的一套体系，并将它移植到武汉工厂。

　　在它的基础上，于占渤推行“工序零缺陷活动”，以每个人的作业不出缺陷进行评价，下一道工序对上一道工序进行检查，班长判断缺陷是否影响工序的正常工作，并认真地做好缺陷记录。对流出的质量缺陷，跨职能小组分析缺陷原因，并组织进行追到工位的专项质量改善活动，“一环扣一环，形成一个完整的缺陷检查体系”。

　　这样的结果是，武汉工厂的离线返修率从最初的60%降到现在的不到10%，并继续接近5%以内的目标。

　　而各个层级常态化的培训是不断接近这一目标的重要手段，这个极为看重培训的老厂长甚至细致到规定了拧螺丝的姿态以及生产作业时走路的步速和步幅。一切按规矩办事，一旦违反，赏罚分明。严格的按规矩做事于占渤把这种严格看作“公平”。

　　“不公平的企业，不公平的团队，产品质量就难以保证。”虽然严厉，但他却对工人非常关心，以至于细心到经常叮嘱车间主任要观察和照顾工人们的情绪，每天的营养餐吃些什么也要问一问。这种管理风格，保证了一线工人的效率与质量，又使整个团队上下齐心。

　　59岁的于占渤明年就要退休了，依旧喜欢靠读书（包括《故事会》）看报解压的他，退休后或许会选择到气候宜人的花都，在那里和老伴过一种闲适的生活，但在这之前，他给自己立下目标——完成东风生产方式的工厂版，为这间武汉工厂成为世界一流工厂打下一个好基础。