从曾经的“资本大鳄”到如今的“产业布局”，张房有想做的，就是要让广汽在强大资本的后盾下，成为一个拥有全产业链的“可畏后生”。

　　在中国汽车界，张房有与他的广汽军团，一直都是以“黑马”姿态出现。默不作声，总是能够带来令业界震撼的重磅炸弹。

　　当大家都打着“自主”旗号的时候，广汽没有跟风；当大家都在谈兼并重组的时候，广汽同样是沉默；当大家为“合资时代”向“后合资时代”转变打着口水战的时候，广汽却在默默做着一些事情，但不为外界所知??

　　历经“完全依赖合资赚取利润”的质疑，张房有不过是以更隐忍的态度，以期给业界最有力的回应。所以，当一贯低调的广汽集团，以“大广汽”之名，横空出世在这个之前习惯“中国三大”，抑或是如今有长安汽车在内的“中国四大”的商业世界中时，中国汽车界开始喧嚣??

　　有人说，2010年就是“广汽年”，是充分体现张房有战略意图和价值的一年。这一说法不足为过。自主、合资、重组、整体上市，他像极了挥师猛进的将军，带有明显“广汽”标识的作战集团军，全国范围内迅速扩大。

　　按照张房有的构想，一个“有着自己核心技术和品牌精髓的全球化车企”，是广汽的终极目标。但是，这么短的时间内，“大广汽”所呈现的结构之庞大，辐射的范围之宽泛，涉及的资产之复杂，不可避免出现了新的疑问：

　　广汽乘用车、广汽本田、广汽丰田、广汽长丰、广汽菲亚特、广汽日野、广汽吉奥、广汽客车等多家整车制造企业，涵盖汽车研发、乘用车和商用车整车制造、汽车零部件、商贸服务和汽车金融保险等完整产业链条的大型汽车集团，覆盖华南，辐射华中、长三角和环渤海地区的产业格局，产品线完整覆盖微车、小型车、中级车、中高级车、SUV、MPV以及皮卡、轻卡、重卡、中巴、大客和新能源汽车等，以广汽的现有能力，能否完全消化自己所烹调的大餐？

　　有钱买东西容易，买企业容易，但消化困难，就不是件好事了。就连张房有自己都承认，广汽的产销率、增长率，目前是低于行业平均水平的，而这种状态甚至还会持续一两年时间。“广东人喜欢吃清淡的食物，消化不良是很麻烦的事情。可是，我们不会盲目追求数字的，我们都是量力而行。”他如此回应业界的质疑。

　　“大”与“强”的博弈，早已不是什么新鲜话题了。但是，以“不太大的量”去锻造“更强大的身板”，在做强口号遍布、产销仍有致命诱惑的汽车圈里，广汽却是真正的在践行。张房有甚至断言，2012-2013年将会迎来全新的高速增长期，广汽与行业的差距将会缩小，但无论如何，产销规模仍会是前四名以后。

　　但是，这又有什么关系呢？因为从曾经的“资本大户”到如今的“产业布局”，张房有想做的，就是要让广汽在强大资本的后盾下，成为一个拥有全产业链的“可畏后生”。

　　不怕别人在背后的指指点点，他需要的，只是时间与耐心而已。

　　“钱”与“人”的问题

　　在中国汽车圈，广汽的岭南文化与上汽的上海文化，被公认为是二者竞争力的基础，正是在此基础上所形成的资金优势与人才优势，使得这两大地方汽车集团，有着强大的作战能力。惟一区别在于，上汽是“四大之一”，广汽是“四小之一”，而后者，其实不会甘于“四小”的约束，前者将会成为它最好的示范样板。

　　2008年，当传出广汽集团也要做自主事业的时候，没有太多人对其看好。当大家都将广汽视为是外资的附属品时，甚至是大骂其甘做跨国企业的加工厂换取利润时，张房有的视野，看准的是将来。

　　从广汽本田、广汽丰田两大合资企业成长起来的中高层管理者，成为了广汽传祺的中坚骨干。相比于自主品牌曾经的“野蛮生长”时代，自主事业已经不是单纯推出一款产品了，也不是为了造车而去造车，真正考验的，是企业流程标准的制定以及管理体系的合力。换句话说，多年的合资经验，为中方带来的不仅是制造工艺与产品平台，更多是对人才、尤其是管理人才的培养，而他们，无疑是广汽自主事业刚刚起步时最直接有效的力量，因为他们能够快速导入管理模式并加以改进，同时能够为进一步的人才招募与人才培养，充当奠基者的角色。

　　比如，广汽乘用车公司总经理吴松，正是源于在广汽丰田发动机公司良好的财务管理能力、成本控制手段以及与日方的高效沟通，被张房有“钦点”为广汽自主乘用车事业的领头人。同样的道理，沿用到广汽新近收编的“军团”中。包括广汽长丰总经理付守杰，广汽菲亚特执行副总经理蒋平、副总经理阎建明，广汽日野执行副总经理李少，广汽吉奥董事长曾庆洪??

　　“合资企业这么多年，有一大批人在成长，他们的部长、课长、室长，都要担当重任。现在的情况比当年广汽丰田成立的时候要好得多，那时只能从广本去抽调人，有点吃力。”张房有这样说。人才基础，是“大广汽”展翅的助推力。

　　相比之前“哪里急就招哪里”的用人方式，广汽的人才培养体系日益成形，不仅引入外部人才，更对现有不同层次与不同素质的员工有针对性的培训，并请“外脑”对企业的人事架构与组织进行严格的考证与完善。当然，开放的广汽，也并非没有标准地去吸收人才。按照张房有的说法：“我希望他首先能够认可企业的文化，个人色彩要融合进企业文化中；其次，他应该对企业有自己的愿景和对事业追求的执着，在同行业里，广汽的待遇并不高，这两点对于高管而言尤为重要。”

　　至于资金增值方面，张房有的考虑是，通过“经营资本向资本经营的跨越”来实现。早在几年前，广汽集团就已经在创新性地进行相关操作，比如将零部件公司近半资产、广州本田的第一销售店等其他资产转移到集团的香港上市公司，按照市盈率实现现金的资产增值。

　　而早在两年前，张房有在接受《汽车人》采访时，就明确表示，企业的兼并重组与长远发展，一定要通过资本运营来实现。历经2008金融危机的影响，多年的整体上市梦想，终在2010年成为现实，广汽成为东风之后，第二家整体上市成功的中国车企。而至今，包括一汽、长安、北汽??都还在这条道路上艰难地探索。

　　“资本市场的通道打开了，这是很重要的。要做强做大，没有这个平台很难，所以我们提出下一个5年要实现从利润增长到价值提升的跨越。要在这个平台上，通过多种形式组合实现资本增值，然后再通过资本经营不断延伸，通过滚动发展实现资本利益最大化。”张房有告诉《汽车人》，汽车产业通过销售与服务所赚取的利润是单薄的，必须利用资本市场实现利润效益的杠杆化。

　　在他看来，人才和资金是永恒的话题。成长起来的人才队伍和完备的资本经营能力，将为广汽覆盖国内外的兼并重组、合资合作提供有力支撑。在这两个因素之外，无论是长沙，还是浙江，只要能够将原有的产业基础为已所用，不需要额外投入，那就是可以考虑的资源重组。

　　“企业的投资重点要放在最核心的领域，比如说研发，而包括整车投资四大工艺，现在全国的产业基础都比以前要好很多，完全要我们广汽自己拿钱去投资这些配套基础，就不现实。 而且，我们在保险、物流等后市场都有板块，会有利于支撑整车制造业的发展，可以消化重组的项目。”

　　谁也不能说自己的人才足够，资本足够。即使够，也是相对的够，不是绝对的够，企业决策者必须站在更高的角度去考虑未来发展。这就是张房有的思维。更关键的是，人对了，企业就对了。消化的问题，交给“人”来解决。

　　在“不确定”中寻机

　　广汽从来都不是一个跟风的企业，而张房有在管理中最为擅长的，则是在大家都不看好的项目中，寻找到那些被大家放弃的机会。

　　菲亚特与吉奥，就是两个最好的例子。前者，因与南汽合资的失败被打上了“傲慢”的长期标签，后者，因“非主流小民企”的身份而鲜被业界关注。但是，就是这两个被“歧视”的企业，却成为了广汽旗下的重要“战士”。

　　合资合作与兼并重组，由于涉及两个不同的主体，本身就是较为艰巨的融合工作，更何况，菲亚特当年就是与南汽无法达成共识而导致失败，吉奥更是缺乏一个现代车企应该具备的基本素质。直到现在，关于广汽菲亚特与广汽吉奥的前景，仍有很多人不看好。

　　张房有到底在想些什么？其实，选择最合适自己的，而不被舆论所影响，就是最终的决策。

　　选择与一个企业进行合作之前，对其有最客观的认知是必需的。曾经的南京菲亚特案例，已经有所启示，而在与菲亚特进行谈判的两年多时间内，张房有对这个“意大利外裔”有了全盘了解。基于此，他对外界的质疑所回应的一句话是：“我们合作成功的几率是比较大的。”

　　他有很多的论据来支撑自己的判断。

　　其一，曾经的失败者会有更为谦逊和谨慎的态度。现在的菲亚特已经有了很大的改进，从管理层到一线部门，观念都在发生转变。与广汽的合资，已经是菲亚特抓住中国市场的惟一机会了。

　　其二，菲亚特CEO马尔乔内，在主导了与克莱斯勒的重组之后，对于融入当地文化非常看重，这将从最高层面为广汽菲亚特带来积极因素。

　　其三，菲亚特全球目前在积极学习日本企业的精益管理思想，包括意大利都灵工厂、美国克莱斯勒工厂，都在转变。而广汽又与日本企业有多年的合作经验，相比当年的南汽菲亚特，广汽菲亚特具备优势。

　　其四，在广汽菲亚特内部，包括设备采购、供应商选择、渠道布网??基本由中方主导，这能够帮助合资企业对中国市场做出快速的反应。

　　 “尽管意大利人有着自身的固执与傲慢，但中方要有能力去影响他，将外方向符合中国市场需求的方向引导，而且要善于通过之前的合作经验去影响它。而且，他们自己也有改变的强烈意愿。如果不改变，就会产生冲突。”张房有说。

　　他透露，在广汽菲亚特的第一款产品上，双方其实是有过争执的。广汽认为，原型车不太符合中国国情和中国消费者的审美，必须推倒改良。在几番交流之后，现在的车型既有菲亚特基因，也有克莱斯勒风格，更有中国消费者喜好的因素。

　　“这就说明他们在改变，只要愿意改就好，不愿意改就麻烦了。更何况，客观来讲，菲亚特的技术和产品，包括发动机、变速箱，都是不错的，在行业里处于领先地位，大家熟悉的高压共轨技术其实就是菲亚特发明的。”在张房有看来，如何将菲亚特之前在中国并没有发挥出的优势展现出来，正是广汽菲亚特成立之后的任务。

　　至于与吉奥的合资，正如广汽一直对外宣布的那样，就是要对企业的产品、产能、空间进行补充。虽然不是单纯求量，但是量也不能太小。2015年，广汽希望实现300万辆销量目标。吉奥有可能贡献到30万辆。而在广汽的微车短板中导入吉奥，不仅能够完善企业的产品格局，还能借吉奥在浙江的生产基地，实现广汽一直希望到达的长三角地带。

　　无论广汽菲亚特还是广汽吉奥，同样不可避免又被问到了融合的问题。张房有笑言：“我知道，跨区域重组项目大家都会谈相互融合的问题。其实，就像我上面讲的，这种合作无非是人的合作。我们与外方都能合作成功，与自己的人合作，更没有问题。磨合是有的，但应该不属于障碍。”

　　而他更注重的，是在大家都认为“没有机会”的状况中，寻找到只属于广汽的“机会”。

　　将“不可能”变成“可能”

　　借助广州亚运会的良好契机，广汽传祺已经奠定了市场化的扎实基础。随着传祺正式导入市场，张房有的“去合资化”征战，有了最直接的注脚——终于能在市场上用带有自己LOGO的自主产品参与到全面竞争中，而不是完全依靠本田、丰田等外资企业的产品去赚取利润。

　　不过，传祺的上市，只是其“大广汽”梦想的一颗重要棋子。要实现广汽成为“最受信赖、最具投资价值和全球竞争实力的国际化汽车企业集团”，张房有的基本思路则是，集团统领，充分整合全国乃至全球的资源，为己所用，用高效科学的管理体系以及开放融合的企业文化，构筑核心竞争力。

　　所以，传祺的技术来源在业界不是秘密，源自于阿尔法·罗密欧，并融入广汽对市场的独到见解，整合了国际一流的零部件资源和制造工艺，也即是一款整合全球资源的自主车型。这还是第一个层面。在产业布局方面，如上文所述，张房有同样是在寻找更快的捷径。而在这个过程中， 跳出单一的产品层面，如何盘活现有资产与外部资源，其实是对一个企业管理者的最大考验。毕竟，无论是全球还是中国，汽车产业基础，处于全面开放的状态，而并非所有都需从零起步。

　　张房有有自己的大手笔。

　　在重组湖南长丰汽车一年半之后，广汽长丰再传整合消息，这在中国汽车界尚无先例。不同于菲亚特的外资身份，也不同于吉奥的民营身份，长丰汽车的股东还包括日本三菱汽车，而三菱又一直都在中国寻找进一步的机会，但苦于与东南汽车与长丰汽车的合作，在中国用完两个合资名额。而眼下，广汽在进驻长丰之后，为三菱提供了很好的机会。

　　当广汽长丰发布公告称，“广汽集团拟通过吸收合并、要约收购或其他中国法律法规允许且三菱汽车同意的合适方式，使公司从上海证券交易所退市，并通过后续重组使公司成为或以公司资产设立广汽集团和三菱汽车分别持有50%股份的合资公司”，彼时，疑惑自然而来：“长丰退出，意味着什么？在广汽的旗下，是否还会存在长丰猎豹品牌？广汽是否借道长丰实则瞄准三菱？”

　　 “广汽有两个自主品牌，一个是传祺，一个就是猎豹。”张房有非常清楚地回答了这个问题。由于长丰目前已不具备生产资格，长丰猎豹将从广汽长丰剥离出来，作为广汽乘用车的分厂进行运营。

　　而进一步的重组，他解释，由于长丰资本结构复杂，三菱牵涉其中，在与长丰的重组谈判中，广汽之所以收购29%的股权，是为了避免当时敏感的“收购”话题，“因为如果股权到30%就涉及全面了，按照当时的想法，是先进入再说。一年多过去了，我们还是要按照当时重组的目标，解决持更多股权的问题。”

　　正是因为第一步尚不完善，进一步的重组就成为必然。

　　不可否认的是，理顺股权关系，引入三菱合作伙伴，新成立的合资公司，将拥有更强大的竞争力，而广汽的自主基地再添长丰力量。

　　在政策与市场的博弈中，张房有总是能够找到一条看似不可能的道路。而早在广汽日野的项目运作中，他的这种决策能力就已经显现。该项目不仅填充了广汽商用车领域的空白，更是盘活了原本长期亏损的资产。

　　日野，作为丰田控股的商用车企业，在与广汽达成合作意向的时候，面临着与广汽三菱同样的政策问题——丰田在乘用车领域分别与上汽、一汽达成合资关系，而在商用车领域，四川一汽丰田已成立多年，而丰田对日野的控股关系，也决定当时地处东北的沈飞日野，占用了剩下的一个名额。

　　一直为羊城汽车寻找出路、为广汽集团商用车板块谋求方向的张房有，从合作伙伴丰田汽车的子公司日野汽车处再次看到了希望，而当时，这个希望又是很多人都认为不可能的。

　　“丰田在中国已经是没有合资门票了，所以用什么形式进入是一个很大的问题。怎么办？那就只有在现有企业里面做文章。”张房有必须对此思考。当然，直接建议日野从沈阳合资公司撤资并不容易，尽管沈飞日野的市场表现很一般，但这样做会引起沈阳当地部门和国家相关部委的看法，撤资也很难得到审批。

　　这个时候，羊城汽车就成为了一个很好的借用条件。他的想法是，羊城长期亏损的状况必须扭转，而羊城又拥有轻卡生产资格，如果引进一个合资伙伴，那么盘活羊城汽车的同时，也盘活沈飞日野的资产。张房有曾经告诉《汽车人》，重组羊城汽车之后，只有客车产品的沈飞日野还可获得卡车生产资格，这只是商用车资源的集中化，并没有增加商用车的生产资格，等于还是一个合资项目。“外资可以同时重组两个企业，盘活两大板块，对于两地政府也有好处，对我们来说，也是填补了一个空白。”如此，广汽日野项目得到发改委、商务部和当地政府的认同在情理之中。

　　在这个兼并重组的合资项目中，是否保留“羊城”这一品牌，成为了中外双方的讨论焦点。在外方看来，“羊城”如此落后的品牌是不应该在合资企业里继续生存，否则对于今后合资企业的产品名声和品牌形象有所影响。“做大商用车并不能放弃自己的品牌，保留羊城品牌必须是合资的必需条件，因为羊城的轻卡生产资格已经出让给了合资企业。”这就是张房有当时与丰田、与日野进行谈判时的强硬态度，羊城汽车落后是一个事实，但是作为合资方，日野汽车有义务、也要有信心对其进行支持。

　　就这样，长期亏损的羊城汽车终于出现了曙光，日野汽车为其带来了自己的轻卡技术平台，而广汽日野的重卡项目，在业内已经打拼出了一定的成绩。

　　用事实说法，不需太多点评。仅是这样两个案例，已经能够看出张房有的魄力。而在他的管理哲学中，借力、合力、自力，三者循序渐进，缺一不可，如今广汽的异军突起，正是对此的最好诠释。虽然广汽北上，是否会重组华晨汽车的传闻，他摆手不谈，但无论重组对象是谁，广汽都会遵循这样的模式。