2月24日，主题为"可持续发展与未来选择"的"2011中国汽车消费论坛"在北京新国展报告厅举行，来自汽车行业的嘉宾也围绕着汽车产业发展和汽车消费和服务市场的发展与创新等问题进行了热烈讨论。庞大集团精品管理公司总经理霍书增在会上做了主题演讲，实录如下：

庞大集团精品管理公司总经理霍书增

　　非常高兴能够站在这里和大家交流。刚才主持人说了庞大集团一直是我们的骄傲，这几年发展成为中国最大的汽车营销集团，一直是我的骄傲，也是我的信心之源。

　　但是我心里还是忐忑，站在这个舞台上，第一个这不像搞科研，搞创造，经常要标新立异，管理更需要的是一种稳健。所以无论从哪个角度讲都可能是老生常谈，不同的4S店不同的集团管理是不一样的。这就像一个大餐，不同的菜系做出的味道不一样。

　　很多人对庞大集团的发展充满太多的疑问，所以我今天演讲的话题就是《大型汽车营销集团的汽车精品管理》。

　　为什么选这个题目？第一个集团化，规模化是行业内发展的趋势，而我希望对大家能够有所借鉴。第二个结合自身的管理实践和庞大精神的思路，不空泛的谈理论，让大家更亲切。第三个我的出发点是我也参加了大大小小的培训，很多时候听的时候热血沸腾，回去之后感觉无从下手。我接到这个任务之后我就想我的汇报怎么来避免这个问题，让大家听后能记住关键性的主要要点，让大家有所借鉴，有所启发。下面我们进入正题。

　　首先我想给大家呈现的概念是汽车精品是不是汽车消费的必需品？时间有限，画面上有的东西不重复。没有导航，没有氙灯，没有底盘庄家，没有香水。

　　我们从这个行业的特性分析，第一个是新兴的行业，人才奇缺。这个人才奇缺不仅是施工人员的奇缺，更重要是精品管理人员的奇缺，因为精品管理是一项资源整合，什么叫资源整合就是利益的一个再分配。大家从历史上的变革想想，这个话题比较沉重。

　　第二个新兴的行业，业内没有一个统一的标准。举一个简单的例子，太阳能为例。A产品市场上价格最高，质量最好，但是用B产品的检测方法还是不是最好。

　　第三个品种太多，无从选择。人们都说无从选择是一种痛苦。每一个产品既然能够存在，都有它存在的理由，或者成本比较低，或者说利润值比较高，或者说市场定位比较准。再一个有政府资源。但是这对集团公司的管理层带来一个问题，无论选择哪一种产品都会有4S店或者其他的人找出一个冠冕堂皇的理由推出一个新的产品，增加管理难度。

　　第四个不多解释。第五个很多公司没有规范的管理制度，很多公司会质疑这条。但是你的这套销售的管理办法和整车销售或者售后管理，还有客户管理系统是不是一样，长期的有个比较长的稳定期。如果不是的话，我们只能说这个行业充满了活力，但是急需规范。这是从行业本身来分析。

　　下面我们从大型营销集团的特性来分析，第一个是高中抵挡车型兼顾，车型太多。 从大型营销集团的特性分析：

　　第一，高中低档车型兼顾，车型太多

　　第二，地域分布较广，各地情况不一。

　　第三，店多、面广、人多。

　　北方的行政管理单位会把岗位职责上墙，岗位职责列得清清楚楚，但是最后有一条"其他"。这是最没有结合实际经历的，因为其他往往没有规则遵循，需要考验一个人的随机应变能力，考验一个人的综合素质。

　　什么样的店面最好做呢？我的经验是：

　　10到30家店，集中在一个地区的集团，相对好做。为什么集团发展得这么大？发展得大有大的好处，大型集团的优势往往也是一些小型的集团不可比拟的。首先，大型集团来说，销售量比较大，采购的成本会比较低，可以让厂家量身订作产品，针对性更强。第三，规模性比较大容易形成气侯，气侯可以左右当地的消费，能够拉动或者降低当地的消费导向。第四，一旦启动，依靠惯性也能良性运转。有人曾经说过庞大就像一个航空母舰，但是航空母舰一旦起动，第一，它的自重比较大。第二，零部件比较多，需要协调的部门比较多、人员比较多。但是它一旦启动，威力惊人，依靠惯性依然能够滑行很长的时间。

　　就像在高速公路上的行驶一样，高速公路上的垃圾完全可以投入车辆的高速行驶来自我清洁。大型厂家为什么喜欢跟大型经销集团合作呢？和大集团合作有这样的优势：节省时间、节省成本。一家一家店的攻，需要很多的人力和时间成本。第二，大型的集团企业文化背景相似，虽然有很多个别的情况，但是这些情况有共同之处，可以减少管理的难度。就像很多品牌都愿意进入沃尔玛一样。

　　下面让我们结合优势和劣势来讲一下。我们如何来化解或者规避劣势，发挥优势。把精品工作做得更好。精品就是那么点破事。以庞大集团为例，精品整合三年时间业务增长了12.15倍。以红旗马自达大区为例，丰田大区、奥迪大区、奔驰大区。十个店，这十个店有三个店是去年新开业的。第二，我最为自豪的是含金量比较高。投入最少、产出最高，具有较大的含金量。我这么说并不是我们沾沾自喜，我们知道还有很长的一段路要走，我为什么要这么说？是因为有一种模式让大家迅速的复制和推广，这也是我今天站在这里和大家交流的主要目的。把庞大集团的经验和大家分享，共同推进汽车用品市场的健康持续快速的发展。

　　我简单归纳一下，为了让大家好记，我叫三板斧。我是70年代生人，小时候读《隋唐演义》，大家都知道程咬金的三板斧，满街的老头、老太太会打太极，但是有几个人能运用"四两拨千斤"？

　　标题并不重要，重要的是讲述的内容和方式。我的理解是：越是简单的、越是容易被大家复制和学习的，越是简单的公理和定义，越容易被大家接纳和传达。汽车流通协会和北京雅森国际，都站在非常高端的地位，我们庞大集团也不需要借助一些噱头来吸引大家的眼球。我们只需要把一些正确的产品依靠一个正确的方式传递给大家。

　　那么这个方式是什么？练武需要一个起式，做精品同样需要一个前期准备。这个前期准备就是机构的设置。机构设置包括两个方面：第一，对集团公司来说。第二，对4S店来说。

　　这是庞大集团的机构设置，不同的集团的机构设置也是不一样的。比如说有的大型集团不负责产品的引进，只负责培训、业绩提升。它的产品引进科就是虚设。刚整合管理的集团，统一认识，提高理念可能更重要。培训科的任务可能更关键。一般的业务启动，产品的需求就摆上了日程，产品引进科可能工作更加繁重。无论你这个机构怎么设置，机构的设置应该互相接通、互相牵制。精品容易存在一个灰色的空间，我们为了集团公司的平台形象，为了集团公司4S店的利润最大化，都必须把这一块规避掉。这同时也是对我们人员、对我们自身员工的最好保护。应该注意互相的牵制和监督。

　　4S店怎么设置呢？第一，应该设置一个精品经理，要求他最好需要一定的协调沟通能力，级别等同于甚至应该高于销售经理。因为精品基本上贯穿了整车销售、售后维修和客户关系维护整个环节。整车家装的销售模式，如果没有销售经理的支持，肯定也会有很大的障碍。级别达到一定的层次有利于他的协调和沟通。很多人讲到很多店把精品经理服从于销售经理，这样可能是领导层重视不够，如果重视不够的话，可能就是领导层应该把精品经理放在一个更适合他的环境中来考验他。第二，下面设立一个精品专员。他的职责是产供销的管理。至于内部的培训放不放在他这里不重要。看这个专员和精品经理的特长，但是有一点，氛围要营造好，不仅仅是卖场的氛围，更重要的是整体气场的营造。既包括卖场的氛围，也包括精品的政策、精品促销政策的公布。怎么做得好，让每一个人时刻绷紧精品这一根弦，这个氛围就营造好了。第三，精品销售员。精品是一个特殊的行业。在我们庞大，我们更提倡的一个观念是全员销售，每个人都是整车销售员，也是精品销售员。第一是人力资源的节约，第二，做精品不仅仅需要了解产品，更需要介入的时机很关键。有时候推销精品需要我们打一个伏笔，如果有其他的人介入，这个机会你不容易把握。所谓的劣势，没有专业人员的分工，没有规范的流程，对施工人员来说，可以做整车销售，可以做精品销售，也可以卖保险，也可以卖售后维修。但是管理层，决策层来说一定要专职，只有专职你考虑问题才能有长远性。如果有一个长远的眼光，你会时刻留心，进行补充。人员的缺乏你会很快引进，会化解掉上面的两个劣势。机构设置了我们需要给这些人设立一个方向，这个方向就是下达任务，明确奖金。任务下达的原则，让大多数人能完成，让他蹦跳一下能够完成，让他有可能完成。如果设得高不可攀，第一，形同虚设。第二，无形的给自己增加难度、增加障碍。

　　企业的精品销售额比较简单、比较直观明了，一个4S店或者说一个小的集团公司，或者说这个集团公司车型的档次比较集中用单车平均额，都是奥迪、宝马、奔驰，都可以用这种方式。但是如果你这个集团高中低档次很分散，我建议大家采用百分比的方式。

　　下面需要用压力进行分解，包括从上到下的分解，也包括从左到右的分解，也包括时间进度的分解，在这里需要提醒大家的是，限于时间因素，任务的分解一定要具有明确的导向性，比如说拒绝只提成的销售方案，再比如说，低工资、高提成。

　　第一，销售一台裸车提成50，销售成绩车提成500。差距是10倍。第二，设定一个基数，高于基数的怎么奖励，低于基数的怎么奖励。把一个很强的职业性、方向性给大家进行了清理。讲到这里我们把任务下达的方式与大家进行了沟通。下面需要我们正确的进行具体的工作，就是销售。这个销售指的是三种销售模式：集中销售、售后销售、售前销售。底盘养护更适合售后销售，废弃不用的装机盒。庞大现在鼓励的是售前销售。

　　在一个城市有多家4S店，你如何打造一个新车型很关键。建议大家一个是参考奔驰品牌高端车型，一个是借鉴其他品牌的车型。第三，根据客户的需要作为主导车型。就像大家都知道一个女人化妆一样，有几个女人接受妆未化成不许看？打造升级车关键是能够在整车销售和精品销售之间做一个良性的互动。最典型的是一个车加装两万块钱大家接不接受。最典型的是廊坊，靠近北京、竞争激烈，而且又会拿到厂家的整车销售利润。保险、维修都会带来利润。

　　毛坯房创造新车型，毛坯房让大家感觉，如果车不装修，就是自己没有消费能力，就是自己的文化理念或者说消费观念提升不到那个档次。

　　如果说让销售真正发挥威力，需要三种销售方式的结合，真正结合好就是让每一个销售员都是精兵强将，经常搞一些促销的活动，在这方面把市场做得比较好。希望大家更结合自身的实力来推广。为什么这么说？以庞大为例，这么多家店又这么分散，有这么多车型，我的理解是，一年我要抛掉三分之一的店，我们的管理模式是抓两头，促中间，一个重点是抓业绩好的店，这些好的店好在哪里，为什么它能做得好？把它的经验和大家分享，同时挖掘它的潜力，做得好并不是做得最好，肯定还有增长的空间。第二，关注业绩差的店，当我们把好的店和差的店做好之后，依靠惯性也可以带动在中间的店。这就是我们形成的有榜样、有目标。

　　第二，除了抓两头、做好工作重心之外，也需要提前制订好游戏规则，哪些问题能够动摇，哪些问题不能动摇。管理本身从某种角度来说是一种妥协。但是延伸的问题一定要注意。

　　第三，树立典型，榜样引路。榜样的力量需要挖掘、需要树立、需要培养。为什么说需要挖掘，既然是挖掘，说明还没有浮出水面。至于需要制造，有必要无中生有把这个典型树立出来。尤其是这个集团刚刚开始整合的时候，在我们树立榜样的过程中，可能让这个榜样知耻而后勇，真正成为一个榜样。也可能其他的店迎头赶上，真正的典型树立起来。需要提醒大家的是一定要树立正面的典型。

　　下面我们说一下怎么选产品。

　　孙子兵法说得好，不可胜者，守也。产值做不大的、利润值比较小的，不利于增强4S店美誉度的，比如说脚垫以一个保守的心态来做就可以。我们之所以做这个，一个是增加业务的范围，一个是留住客户。这个产品怎么来选择呢？对于市场上知名的、不知名的品牌，产品的选择是很困难的，如果我们陷入到产品的选择中，肯定是浪费了时间和精力。在这里需要提醒大家的是，不同的品牌之间差距是否真的那么大？我们站在4S店利润的角度说，有没有真的很大的差距？第二个问题，我们主要的精品是放在内饰产品，还是电子产品的销售上？如果这个问题解决好了，其他的问题不重要。需要大家把有限的精力、有限的财力放在利润最大化的上面。

　　这是4S店的精品项目排序表，这是我从网上下载下来的，可能比较旧，但是它提供的是一种思路，最畅销的是太阳膜还是防盗器并不关键，你可以看这个业内做得最好的集团它的利润最大化的产品，依此类推是哪一类，你就把主要精力放在哪一类。

　　这是一个公式，我们所有的问题，一个车的加装率很高，17个或者18个，我们庞大只做其中的五六项产品就可以。比如说太阳膜产品，如果做得好，一个车就可以做七八千块钱。哪个是最好的项目，或者是最好的产品。 第一，销售量大容易被客户接受和认可的。第二，需要施工的、有技术含量的。比如说太阳膜、电子产品，因为产品有价、而技术服务无价。就像很多女士上美容店一样，50块钱可以做一个头发，上大型的美容店，200、500块钱可以做。但是如果让吉米或者天天给明星做的，一千块钱也会有人做。这就是品牌的价值。第三，要卖盈利高而不是利润率高的。

　　关系协调，怎么才算关系协调？如果四个关系处理得好就是做得好。第一，挖掘他们的恐惧心理，你的奖金达到不了，收入会降低，你的业绩提高不了 ，提升的路径会终止。同时，满足他的物质欲望，收入会提高。满足他的精神欲望，会得到领导的认可。同时，扩大利用他的感恩心理。我们的关系就算协调得好了。

　　为什么我们先说精品难做，后来又说好做？难做的是80多分，好做的是60多分。我们是庞大集团，愿意与每一位同行分享，共同进步。因为你我同行，明天更精彩。谢谢大家！