今年营业额或降30% 树品牌练内功谋求转型

　　主持人：祥龙博瑞2011年的计划是什么样的？在营业额方面有什么样的预期？

　　王东节：营业额预计会比去年下降30%，我们力争把降幅控制在25%以内。

　　主持人：2010年的营业额大概是多少？

　　王东节：2010年营业额是128亿。

　　主持人：您刚才也说我们受政策影响还是很大的，那应对这种变化我们是不是会出台一些新的措施？

　　王东节：面对新形势，我们已经采取了一些应对的举措，要充分发挥我们自有的优势，第一，我们是北京的企业，要依托北京市场，北京汽车服务市场还是很大的。第二，我们不是一个单纯的商业企业，而是在全产业链上经营的汽车服务企业，特别在售后服务领域里有自己优势。

　　说到采取的措施：第一，在新车销售方面，主要思路是拓宽渠道、加快周转、降低库存，从而降低经营和资金风险；要在车辆资源和企业科学管理上多做工作。

　　第二，在改善服务方面，销售人员向其他服务窗口转移，有意识地培养精干的、复合型的汽车服务人才。

　　在改善服务方面我们有自己的特色。祥龙博瑞现在品牌专卖店管理是以分公司进行管理，一个分公司管几个店，这种模式可以迅速把创新的现代生产作业方式，以及先进工艺工时改革对提高工作效率的管理成果，在集团内部加以推广，迅速形成规模效应。规模化能实现管理的集约化，这只有在一些比较有规模的企业才能实现。

　　改善服务的重要方面是进一步细化对客户的服务。我们有一家店，客户有19000多位，他们对客户的分析已经细化到每一位客户个体的动态变化。

　　还有一点是借助企业文化为经营导向。追根溯源，我们企业有近60年的历史，有很深的文化根基。今年我们明确提出怎样在同质化竞争中保持自己的优势，汽车专卖店品牌、形象、CI都是厂家给的，但是经过多年积累，以文化为核心的企业软实力是真正我们自己的。下一步，我们要采取措施将企业文化和经营更有机地结合，让客户不仅看到硬件，还要能看到软件，并做到软硬件互补。

　　我们今年明确提出三个工作思路和目标：一是努力实现“客户让渡价值”最大化，这是我们下一步的核心；二是在同质化竞争中，通过文化、软实力树立我们集团形象，增强可辨识度。三是有效提高服务吸收率，提升售后服务的管理和营运水平。我们现在34家店，对一些效益差的项目要完成结构调整，目前我们在下大力量抓这个点。

　　从文化的角度，改善服务的角度、资金的角度、技术的角度、人才的角度采取综合措施。通过以上三个理念和目标的提出，用一两年的时间实现转型。

　　随着这次调整，竞争会向服务转移。练内功、搞服务，会是接下来一个较长时期的竞争热点。