付强用自己的方式，一步步地接近北京，也要用另一种方式，去优化与一汽-大众奥迪同样拥有高档车、但境遇却完全不同的北奔。

　　显然，付强很享受离开上海大众斯柯达的这段日子。去年11月1日在微博上透露自己卸任后，他一度消失在业界的视线之外。

　　这是难得的休憩与思索的日子。 2010年11月1日后的付强，成了微博发烧友。

　　2010年11月4日，付强转发了一个很有趣的照片，其上是一个斯柯达车主的牌照为“云P·QQ360”。关注斯柯达还是关注时事？也许两者皆有。

　　同日，付强在微博上说：“我绑定了手机，获得了手机达人勋章。以后可以随时随地通过短信、彩信更新微博了。”

　　随后的8日起，付强踏上了贵州之旅。他首先去了贵州遵义会议会址，那是当年红军战略转折的具有决定意义的地方；此后，付强发来了黄果树奇石馆里古生物鱼的化石标本，还有由下向上拍摄的黄果树瀑布，以及徐霞客当年在此稳坐仰视的雕塑照片。

　　游览了贵州胜景，付强将此行总结为三“洗”：参拜遵义会议旧址洗脑；游黄果树亲近大自然洗肺；饮国酒贵州茅台洗胃。他说“不虚此行”。这个时候的付强，需要这样的“三洗”。

　　一个月后，付强出现在上海的杰尼亚（zegna）店里，那是男装中的极致品牌；几天后的圣诞节，付强到达北京，现身金茂北京威斯汀大饭店；又过了一个月，付强发微博说：“跟个哥们俩人喝红酒喝大了，才知道什么是酒逢知己千杯少啊!”付强还是北方人的性格。此时，距离去北京奔驰（以下简称北奔）报到，只剩几天。

　　终于到了2月份，付强履新北奔。

　　熟悉付强的人说，他是一员福将。付强身材高大，外表儒雅，微笑常挂于脸上，尤其是他那双大大的耳垂，这很符合中国传统的面相说。

　　3月份，付强正好迎来了人生的45岁，巧合的是，正是3月份，付强开始了他加盟北奔施展才华的又一个起点，由于过去辉煌的销售生涯，人们用“年付力强”来形容付强北上。

　　自离职上海大众斯柯达后，付强并没有消失。他在用自己的方式，一步步地接近北京，接近北方的生活习惯，用另一种方式，去优化改造和一汽-大众奥迪一样拥有高档车、但境遇却完全不同的北奔。

　　开拓者的转型

　　付强在汽车界辉煌的职业生涯，让人们有足够的理由，去猜寻他的下家，沃尔沃、奇瑞、广汇和克莱斯勒等，一度成为付强归属的版本。

　　年后，付强接替上调北汽股份的司卫，出任北奔执行副总裁，主管销售与市场时，业界炸开了锅。

　　提起付强，人们会想起那个当年在奥迪初入中国时，破土拓疆、立下汗马功劳的销售精英。在一汽-大众奥迪，付强参与了奥迪引入中国的谈判，后将这个高档车品牌的市场占有率提高到70%以上。

　　同样，2006年加盟上海大众斯柯达出任品牌执行副总监后，这个没有中国基础的百年老品牌是否能站稳市场的担心，付强用4年时间化解了。2010年，斯柯达销量突破20万辆，为上海大众贡献了五分之一销量，不但融入车市主流，且为最具成长性的品牌之一。付强用实力赢得了上海大众给予其“汗马功劳”的评价。巧合的是，当年离开一汽-大众奥迪时，他得到了同样的评价。在奥迪和斯柯达，两者都是新品牌和新合资公司的开拓，付强显然对此轻车熟路。但北奔却恰恰相反，付强要做的，不再是去带领一个新品牌破壳，而是如何对一个成立近6年的合资公司的销售体系，进行改造升级。

　　改造，往往比新建更考验人。

　　2005年8月成立的北奔，经历了错综复杂的变化。自克莱斯勒剥离出后，股权关系最终落定，北奔也迎来爆发期。2010年实现了盈利，增长高达180%，销量突破5万辆。增速固然强劲，但相比奔驰品牌在中国147670辆的销量，北奔这个合资企业的力量仍然弱小。奔驰中国和北奔之间销售体系掣肘问题，成为影响北奔长足发展的关键。真正实现盈利，被称为“历史性跨越的一年”的北奔，在2010年与奔驰中国深藏的问题，到了非解决不可的地步。

　　“将问题暴露在青天白日之下，远比将它深埋在地下，更容易解决。”一位业内资深人士向《汽车人》表示，他指出，北汽董事长徐和谊的决心，以及北汽上市的需要，绝不会让北奔置旧问题于不顾，更何况，奥迪和宝马对于奔驰的压力已经越来越重。

　　在这样的背景下，徐和谊招揽付强上任，颇有点“英雄救美”的意思。付强面对的，是和在奥迪和斯柯达完全不同的改造型挑战。

　　利好因素

　　业内普遍看好付强履新，这源于其高档车销售的经验，且有与外方沟通的灵活经验技巧。

　　“大气的胸怀、全局性的眼光和细密的市场判断力，付强将在北奔发挥很大作用。”一位观察人士说。但他同时也向《汽车人》坦言，一个人的力量，并不能解决所有问题，围绕奔驰中国与北奔的销售体系问题，牵扯到整个渠道和经销商的整合，付强需要调动一切力量寻求突破。“北奔过去用人也存在不少问题，一些高管的作用，并没有得到有效的发挥。如何与管理层实现更好的互动和配合，也是付强需要注意的问题。”

　　其实，这个问题由来已久。

　　由于曾经走过一段弯路，奔驰在华的销量并不是特别出彩，在奥迪与宝马的重压之下，无论是奔驰中国还是北奔，都将重心更多放在了市场方面。在销售重于一切的市场化导向下，背后默默为整个体系工作的人员，得不到应有的重视。当销量取得一定突破的时候，就是销量所掩盖的问题爆发之时。

　　近日，北奔人事调整频繁，足见问题已上升到决策层面。至少这个合资企业摆在付强面前的，是一个正在进行改变的局面，而非之前的老摊子。

　　3月份，戴斯将接替布切克出任北奔总裁兼首席执行官，新统帅此前任职戴姆勒集团乘用车及商用车全球采购部主管，他的加入，或许有利于北奔进一步扩大本土化生产。与此同时，北奔高级执行副总裁蔡速平也将发挥更大的作用。分析人士指出，蔡作为北奔党委书记、中方一把手，为北奔的发展和奔驰E级的国产、与奔驰方面的沟通，做出了很大的贡献，另外，北奔中方资产能否顺利注入北汽股份，在付强统管销售之后，有望和蔡速平结成强有力的中方团队，发挥更大的作用。

　　除却出色的个人能力之外，这显然是付强有利的外部因素。不仅如此，北奔将逐渐投入更多的车型，丰富以前只有C级与E级的单薄产品线，比如，在中国年轻消费者中颇有人气的SUV GLK，最迟于明年早些时候上市。与此同时，北奔正在不断提升产能，2015年将完成30万辆生产能力的改造，可有效缓解供货不足、消费者转向奔驰进口车的局面。

　　付强赶上了北奔快速发展的时期。无论对奔驰中国还是北汽来说，双方基于做大国产市场的愿望是一致的，进口车型的销售体系如果不能和国产的有效整合，恐怕永远实现不了奔驰CEO蔡澈所言的国产奔驰占70%的愿景，也满足不了徐和谊对北奔的期望。

　　当然，这一切有待于备受诟病的销售体系的解决。

　　决战销售体系

　　奔驰的销售体系问题由来已久。由利星行的“东星、南星、北星”三大代理商控制渠道与其他大代理商，形成了四大体系，在“双轨制”下又形成进口和国产两大销售体系（“双轨制”，就是奔驰在中国有两个总代理商，一个是奔驰中国，一个是北奔，前者是进口车的代理商，后者是国产车的代理商）

　　其间的问题，因奔驰加长E级价格倒挂，被集中爆发了出来。

　　“付强需要做的，就是重新整顿销售体系，进口和国产渠道要统一起来，这不是简单的问题，因为E级是绝对主力，而且即将上市的车型，比如GLK还会出现这样的问题。”一位汽车分析师告诉《汽车人》，由于奔驰品牌在中国太强势，经销商的整合，即使各个地域，都可能不一样，这会有很大的难度。

　　按照北奔的计划，解决进口和国产的销售体系问题，将极有可能成立一个统一的机构来协调，也可能是成立一个大的运营公司，来实现双方的合力。媒体甚至猜测，由于奔驰和北汽痛下决心，有可能成立一个多股东组成的合资公司，专门来协调双方的利益。但谁来主导，北奔又会有多大的主导权？

　　奔驰2010年在中国14万多辆的销量中，北奔仅占有三分之一左右，而且北汽再无法容忍进口渠道对于国产的压制，奔驰长此下去，不符合长远利益，因此，北奔将有望获得更多的主动权。

　　外界认为，两大销售体系合与不合，对于付强来说，都要有相应的主动对策。如果合了，现有的经销商如何整合？如果不合，如何更好地做区隔？由于奔驰的进口车是目前市场的绝对大头，很多高端车型供不应求，对于国产的挤压非常严重。

　　不过，业内观点普遍倾向于前者。合是趋势，两大体系还是最终会合在一起。即使合，可能也不是绝对的。付强的重任，在于销售体系合并后，在中国庞大的市场中如何整合各个不同地域的问题。

　　北奔如今的渠道整合，难度远大于当初奥迪各方利益的统一。毕竟奥迪当年销售的主要是国产车，奔驰渠道即使现在合了，也不能一刀切。比如在北京、上海、广州这样的大城市，进口和国产必须分开，而在中西部一些二线城市，两大体系如果分开，就会得不偿失。更关键的是，合并后，如何协调四大经销商体系利益？如何提升北奔销售团队的凝聚力和战斗力？

　　当年在奥迪，在斯柯达，付强经常去德国，参加德国式的市场营销、区域管理培训，熟谙德系车销售体系的他，现在又回归到德系高档车的事业中去。只是这次是奔驰——奥迪在中国、在全球的竞争对手。

　　2010年，一汽-大众奥迪在中国市场的销量是20.4万辆，华晨宝马的销量是7.3万辆，北奔的准确销量为4.94万辆。差距很明显，加速成长的北奔为今年定下了8万辆、增速60%的目标。这是付强上任之年要完成的重任。

　　人们常常感叹人生无常，对于付强来说，从奥迪到斯柯达再到奔驰，这不是无规律无节奏的变化，而是人生的一次轮回，是一次注定的回归。