经销商网点过密不切实际，是杀鸡取卵的做法

　　搜狐汽车：现在的经销商是不是区域经销商，甚至全国的经销商比较多？因为他的经营实力会强大一点？

　　吴新发：现在看大部分都是区域性的，全国性的少。

　　搜狐汽车：经销商的投入是比较大的，怎么样既能保证经销商的利益，又能保证你们未来发展的销量预期。密度上你们是怎么分配的？

　　吴新发：我们算过全国各个区域的结构。市场的大小，他的市场大小，每一个经销商占据的区域，平均份额是两个百分点到四个百分点。

　　搜狐汽车：是按照某一个区域同级别的车、竞品车的目标有多大，市场占有率是多少。按照目标占有率匹配几家经销商？

　　吴新发：对。而且包括他周边一定的范围，我们把它划分成130个销售区域，这130个区域里面涵盖着北京，北京过去是一个大市场，北京旁边的唐山、保定，他都是在这个范围之内。所以如果你在北京这边做好，你可以往外扩展。它是可以这样做的。光北京这个区域，比如说我们现在设立了三家经销商，假如说你过去这么大一个市场，不会只有三家、四家。我们最早原来考虑的是五家。但是去年的政策一发展，我们马上修改，只剩下三家。因为从三家去区分，绝对是每一家起码你可以拥有他足够的市场供应量。三家的利益条件绝对彼此是各据一方，不会是你我之间相距只有三五公里，绝对是超过十几、二十公里以上。所以我们在北方、东南方、西方，在北京设三个经销点。这个点将来做起来以后，周遭还会有很多其他的需求，他再辐射四级，这是A级店，他那里可以设B级和C级的售后，规模相对小很多。他也接受A级店的管理。这样的一个概念。像天津也是，天津这么大的市场，我们总共有三家经销商。上海也是只有三家。广州也是三家。不像有的市场，广州一个市场就十几、二十个。

　　搜狐汽车：奇瑞也好、吉利、比亚迪也好，都曾经碰到这样的问题，在一个区域里面经销商网点太密。表面上看这个区域是增长了，但是损害了经销商的利益。

　　吴新发：这是缺少长期经营的理念和品牌经营的经验。我们在过去经营的经验来看，那种是不切实际的做法，而且势必是杀鸡取卵的做法。他到最后的结果一定是伤害到主机厂自己。我们一直以经销商、主机厂的关系叫做伙伴关系。不是上下级关系。就是你要帮我服务好我的顾客，帮我销售好我的产品。相对，我也会给你你应得的利润。

　　搜狐汽车：按照你们对现在市场情况的预判，作为你们的经销商，预计多长时间会做到平衡？

　　吴新发：我们计算都是三年。不能说主机厂赚钱了，经销商在亏钱。就像配套厂商也是一样，该赚钱大家一起赚钱。中国讲，有难同当，有福同享，共创未来。大家都放在嘴巴上，做没有做到我不知道，但是我们是要做到。而且我们在台湾也是这样。